Maciej Grzesiowski

ZARZĄDZANIE PRZEZ KRYZYSY (ZPKr)

Metoda zarządzania przez kryzysy (ZPKr) ma swoich zwolenników oraz przeciwników, ponieważ nie ma pełnej zgodności wśród naukowców co do efektów jej stosowania, jak również zdefiniowania dokładnych warunków jej aplikacji [ por.2, s. 27-28]. W literaturze przedmiotu zaznacza się, że każdy kryzys wyprzedza zazwyczaj późniejszą zmianę w organizacji. Zmiana taka może być świadomie wyczekiwana przez środowisko wewnętrzne firmy, lub też być wymuszana przez zachodzące zmiany w otoczeniu. Niemniej, podobnie jak w przypadku zarządzania przez konflikty, metoda taka ma swoje uzasadnienie, gdyż przeciwstawia się stagnacji firmy i może przyczynić się do jej rozwoju. Dla ekipy zarządzającej dążącej świadomie do wywołania kryzysu w organizacji najważniejszym pytaniem pozostaje niewiadoma, w jakim kierunku pójdą późniejsze zmiany. Mogą one bowiem przybrać trzy modelowe kierunki: zmian regresywnych, adaptacyjnych lub innowacyjnych. Najgorszym rozwiązaniem następstwa kryzysu z punktu widzenia zarządu, byłaby zmiana regresywna, co w praktyce oznaczałoby powrót do stanu przedkryzysowego [2, s.28]. Zmiany adaptacyjne oznaczają przystosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia bez możliwości ich antycypacji. Natomiast zmiany innowacyjne nacechowane są w największym stopniu jakościowymi elementami transformacji. Niemniej te ostatnie są z reguły najrzadsze w organizacjach, ponieważ z reguły burzą konformistyczne układy i więzi pomiędzy członkami systemu, stanowią zagrożenie zarówno dla kierownictwa, jak i „dołów organizacji”. Burzą tradycyjne normy, wartości, przekonania. Doświadczenia takich korporacji jak m. in. General Motors pokazują, że kryzysy nie mijają z dnia na dzień; więcej: organizacja potrzebuje wielu lat przede wszystkim na przebudowę kultury organizacyjnej, blokującej wprowadzenie odmiennej wizji i strategii firmy.

Zarządzanie przez kryzysy stanowi poniekąd kontynuację metody zarządzania przez konflikty. Kryzys ujmuje się jednak w dużo szerszym znaczeniu, mając na uwadze dłuższy horyzont czasowy, zazwyczaj większą skalę (część) organizacji.

Kryzys w sposób werbalny jest bardzo trudno zdefiniować. Dotyka on bowiem nie tylko wadliwego funkcjonowania elementów struktur organizacyjnych, przebiegających procesów techniczno-informacyjnych , ale przede wszystkim więzi i zależności emocjonalnych występujących pomiędzy członkami organizacji na różnych poziomach hierarchii. Stąd też kryzys w organizacji ma bardziej „mgławicowy” charakter, bardziej daje się go odczuć niż opisać, a kadra kierownicza często broni się przed uznaniem faktu, że kryzys jest sytuacją złożoną, którą tworzy jednoczesne uwikłanie spraw technologii, konstrukcji, zaopatrzenia. [ 4, s.14]. Kryzysy mają najczęściej wielowymiarowy charakter i nie można jakiejś arbitralnie wybranej komórce funkcjonalnej zlecić rozwiązania problemu tak, jak to zazwyczaj robi się w przedsiębiorstwach. Taka komórka nie podoła nawet wyzwaniu sformułowania problemu, który daleko wykracza poza funkcjonalne granice pionu, w którym jest umiejscowiona. W takim wypadku najlepszą drogą jest wykorzystanie konsultantów niezależnych spoza organizacji. O ile wątpliwe jest, czy podadzą racjonalne i sensowne sposoby wyjścia z kryzysu, to zazwyczaj nie mylą się w stawianiu diagnozy.

1. Założenia teoretyczne.

· Kryzysy są nieuniknione w działaniu przedsiębiorstw i innych organizacji. Każda złożona organizacja spełnia warunki hipotezy ergodycznej, która stwierdza, że jeżeli system funkcjonuje przez dostatecznie długi czas, to przechodzi przez wszystkie możliwe stany, bez względu na to, jak małe jest prawdopodobieństwo zajścia danego stanu. W tym kotekście dziwny byłby fakt istnienia organizacji unikających sytuacji kryzysowych przez długi czas.

· Kryzysy organizacji są potrzebne. Są one jak budziki – nikt ich nie lubi, ale są użyteczne.[ 4, s. 14]. Kryzysy stanowią soczewkę, która skupia wyraźnie i jednocześnie gamę zróżnicowanych problemów. Kryzys stwarza szansę rozwiązania systemowego rozwiązania zróżnicowanych problemów. Dlatego kryzysu nie można zmarnować, jako szansy dla wprowadzenia zmian.

1. Objawy kryzysów.

· napięcie, walka o władzę wewnątrz organizacji,

· podważanie autorytetu kierownictwa

· pojawianie się nowych liderów nieformalnych

· pojawianie się nieracjonalności w zachowaniu ludzi – aspekty społeczne organizacji biorą prymat nad efektywnością i rzeczywistymi możliwościami rozwiązania problemów

· lęk, opór przed zmianami niekontrolowanymi, które mogą pogłębić kryzys

· rosnące poczucie niemożności działania, kryzys środków i metod działania,

· zwłoka w działaniu – wyczekiwanie na „cud”.

2. Typy kryzysów

Œ Ze względu na zdolność przystosowania się do zmian: [4, s.15; 5, s. 148-151]

· Kryzys adaptacji. Jego przejawem są kłopoty przystosowania się do zagrożeń. Najczęstszą przyczyną jest petryfikacja struktur organizacyjnych (skostnienie) i procedur zarządzania. Niemożność zastosowania rozwiązań i metod stosowanych w przeszłości do zmienionych warunków działania.

· Kryzys ciągłości. Polega na braku inercji, spowodowany rozregulowaniem procesu zarządzania na skutek stałych zmian. O ile zmiany są potrzebne, to organizacja potrzebuje, aby jej rdzeń zarządzania, kulturowy, proceduralny był zestandaryzowany i posiadał znamiona stabilności, niezależnie od potrzeby zmian. Problem w tym, by stworzyć takie procedury zarządzania, aby zmiany móc wprowadzać elastycznie i krocząco.

 W zależności od zdolności panowania nad kryzysem: [9, s. 42]

· Kryzys potencjalny.

· Kryzys ukryty.

· Kryzys palący, lecz możliwy do opanowania.

· Kryzys palący, ale niemożliwy do opanowania

Ž W układzie dynamicznym, w zależności od fazy cyklu życia organizacji:

· Kryzys przywództwa.

· Kryzys autonomii.

· Kryzys decentralizacji.

· Kryzys biurokratyzmu.

Z

M

I

A

N

Y

małe

duże

młode wiek organizacji dorosłe

Kryzys ?

Kryzys

biurokratyzmu

Kryzys decentralizacji

Kryzys

autonomii

Rys.1. Kryzysy w zależności od etapu rozwoju organizacji.

3.

5. Pobudzenie zespołu – wywołanie inicjatywy.

4.Świadome i celowe wywołanie kryzysu

3.Opracowanie wariantów (scenariuszy) wywołania kryzysu i pokierowania nim.

1. Bierność zespołu. Lokalne konflikty. Apatia. Zła atmosfera w pracy.

2. Diagnoza problemu. Identyfikacja ognisk zapalnych, apatii, niezadowolenia.

Fazy i mapa ideowa procesu zarządzania kryzysem.

	6.Sterowanie żywiołowymi zachowaniami podwładnych

Kryzysy nie są jednorodnymi stanami organizacji. Podobnie jak konflikty, część z nich powstaje samorzutnie, niezależnie od woli zarządu, inne są wynikiem świadomego działania kierownictwa w celu pobudzenia do innowacyjności i wyzwolenia inicjatywy zespołu. Przedstawiony powyżej dynamiczny układ zarządzania kryzysem odnosi się głównie do kryzysów prowokowanych przez management, jakkolwiek trzeba raz jeszcze zaznaczyć, że każdy kryzys jest szansą dla organizacji, której nie wolno zmarnować.

W celu postawienia problemu i diagnozy przyczyn marazmu i apatii zespołu można wykorzystywać wiele technik usprawniania organizacji. Do tego celu mogą służyć m. in. badania sondażowe (survey research) oraz metoda analizy wyników sondażu (survey feedback) wprowadzone do zarządzania przez K. Lewina. Metodę zarządzania przez kryzysy należy stosować w przypadku braku w organizacji zintegrowanego systemu planowania i sterowania.

W sytuacji, kiedy kryzysy powstają samorzutnie, w zarządzaniu kryzysem należy pominąć pięć pierwszych faz zarządzania kryzysem i rozpocząć od sterowania żywiołowymi zachowaniami podwładnych. Niemniej samą metodę należy stosować niezwykle rzadko, po wyczerpaniu innych metod oddziaływania na członków organizacji, w celu pobudzenia do działania.

4. Zarządzanie kryzysem w zależności od typu kryzysu.

W czasie kryzysu potencjalnego proponuje się zarządzanie antycypacyjne, które uwzględnia przygotowanie abstrakcyjnej koncepcji zwalczania prawdopodobnych skutków kryzysu. Dobre wyniki daje budowanie planów alternatywnych. Przy wystąpieniu zagrożeń, należy przejść na przygotowany wcześniej plan alternatywny.

W sytuacji kryzysu ukrytego wskazane jest zarządzanie prewencyjne oparte na specjalnie skonstruowanym systemie wczesnego ostrzegania o symptomach kryzysu i możliwościach szybkiego im przeciwdziałania. Zaleca się w takim przypadku stosowanie zarządzania przez wyjątki (patrz rozdział zarządzanie przez wyjątki) z elastycznym sytemem kontroli, bądź utworzenie systemu impulsowego, polegającego na uaktywnieniu przedstawicieli z poszczególnych części organizacji.

Kryzys palący możliwy do opanowania wymaga zarządzania repulsyjnego. Nie przewiduje ono elementów decentralizacji, charakterystycznych dla dwóch pierwszych przypadków. W tej fazie kryzysu zarządzanie wymaga centralizacji w podejmowaniu decyzji. Istotną pomocą są tu sztaby ds. kryzysu koordynujące wszelkie działanie związane z przezwyciężaniem kryzysu w organizacji.

W czasie kryzysu palącego niemożliwego do opanowania własnymi siłami zaleca się przy pomocy z zewnątrz zarządzanie repulsyjne, a przy braku takiej pomocy – zarządzanie likwidacyjne.

5. Wady i zalety metody.

ZALETY

WADY

· Wyrwanie załogi ze stanu marazmu, zniechęcenia, bierności. · Pobudzenie jej do działania, zintensyfikowania wysiłku, polepszenia wydajności pracy przez stosowanie bodźców zagrożeniowych

· Konieczność oddziaływania na emocjonalne postawy pracowników, którymi da się sterować tylko w ograniczonym zakresie. · Trudności w formułowaniu i realizowaniu przedsięwzięć o charakterze strategicznym. · Doraźność i przypadkowość decyzji · Krótka perspektywa czasowa uniemożliwiająca stosowanie jednolitej, permanentnej metody zarządzania. · Poczucie zagrożenia u podwładnych · Fakt, że kierownik znajduje się z reguły w sytuacji przymusowej, ma ograniczone pole manewru i podejmuje decyzje „na przeczekanie”

6. Synteza.

Stosowanie metody zarządzania przez kryzysy świadczy o zawodności dotychczasowych procedur zarządzania m. in. o zbyt długich kanałach informacyjnych, niejasnej komunikacji, rotacji kierowników, braku struktur zadaniowych, braku koordynatorów w postaci ludzi o dużym zaufaniu. Stosując tę metodę firma znajduje się w stanie permanentnego ryzyka, ciągłego zagrożenia kryzysem. Ponadto zarządzanie przez kryzysy w niewielkim stopniu gwarantuje przejście od mechanizmu zmian regresywnych ku innowacyjnym [2, s. 27].

Bibliografia

1. Ford H., Kryzys, Zarządzanie, 1983, nr 6.

2. Koźmiński K. A., Obłój K., Zmiany innowacyjne, Przegląd Organizacji, 1988, nr 10.

3. Lamentowicz W., Kryzys motywacyjny, Zarządzanie , 1988, nr 7.

4. Obłój K., Kryzysy organizacyjne, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1.

5. Obłój K., Zarządzanie – ujęcie praktyczne, Warszawa 1986.

6. Strzednicki A., Perechuda K., Modele i metody zarządzania, Wrocław 1986.

7. Trocki M., Organization development – koncepcja usprawniania organizacji, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1.

8. Wawrzyniak B., Rozwój organizacji, Zarządzanie, 1984, nr 10.

9. Wiśniewska B., Jak zarządzać w kryzysie, Zarządzanie, 1983, nr 6.