Na świecie jest wystarczająco dużo bogactw, aby zaspokoić potrzeby wszystkich ludzi, ale jest ich stanowczo za mało, aby zaspokoić potrzeby jednego chciwego człowieka

Mahatma Gandhi

1. Treść i uwarunkowania zarządzania przestrzenią marketingową przedsiębiorstwa.

1.1. Marketing w przestrzeni zarządzania.

1.1.1. Marketing a przestrzeń zarządzania.

Zarządzanie ostatniego dwudziestolecia minionego wieku przeszło przez kompletną rewolucję pojęć. Zmiany polityczne oraz niektóre kryzysy gospodarcze przyczyniły się w ogromnym stopniu do bardziej zdecydowanego śledzenia przez przedsiębiorstwa wszystkich potencjalnych zmiennych zależnych, które mogą wywierać wpływ na strategię firmy. Przede wszystkim współczesny świat jest mocno spolaryzowany w zakresie produkowanych, stosowanych i promowanych technologii. Indykatory dające sygnały na temat zmian w otoczeniu rynkowym firmy wyłapywane są głównie przez instrumenty marketingowe. W klasycznym rozumieniu pełnią one rolę obosieczną: z jednej strony popularyzują i przyczyniają się do wzmacniania pozycji rynkowej firmy, z drugiej dostarczają informacji na temat jakościowych zmian zastosowanych przez konkurentów, dostawców, grup właścicielskich, lokalnych społeczności samorządowych, a wreszcie klientów finalnych każdego produktu , czy też usługi.

Nie trudno oprzeć się wrażeniu, że współcześnie pod pojęciem przestrzeni zarządzania rozumie się znacznie więcej elementów i procedur aniżeli definiowała to chociażby klasyczna szkoła zarządzania. Przestrzeń zarządzania zdeterminowana jest czynnikami zarówno zależnymi, jak niezależnymi, zmianami o charakterze ciągłym, jak i zmianami o charakterze nieciągłym, determinantami wewnętrznymi firmy odnoszącymi się do organizacji procesów wewnątrz logistycznych, przepływu strumieni informacyjnych i finansowych oraz determinantami zewnętrznymi, wśród których króluje triada :

Ê potencjał sił konkurencyjnych w zakresie technologii konserwatywnych

Ë potencjał sił konkurencyjnych w zakresie technologii dynamicznie się rozwijających

Ì potencjał fragmentaryzujących się rynków docelowych, o szczególnych sposobach zachowań

Specyfiką współczesnego zarządzania jest brak czasu na szybkie przetwarzanie danych przez menedżerów. Koncepcje zarządzania zmierzają w kierunku wszechstronnego kształcenia zarządzających, aby w możliwie najkrótszym czasie mogli podejmować możliwie najbardziej trafne decyzje. Zarządzanie przez intuicję, zarządzanie przez monitoring, zarządzanie przez projekty, przez marketing wewnętrzny są odpowiedzią na dramatyczne zmiany otoczenia nie dające się już dziś w sposób stochastyczny przewidzieć. Podstawowa dewiza w zarządzaniu strategicznym, mająca swoje konotacje w zarządzaniu marketingowym „być pierwszym i najsilniejszym”, promowane w swoim czasie przez Petera Druckera, w zasadzie nie traci jeszcze na aktualności, niemniej jej charakter nieco zmienia kontekst. Dodatkowo obserwowany przez naukowców coraz częściej dochodzący do głosu chaos w zarządzaniu [por. 2,3,5], a więc uporządkowanego stanu rzeczy wyższego rzędu, sprawia, że zarządzanie zdeterminowane jest zarówno czynnikami racjonalnymi, jak i irracjonalnymi (intuicja, doświadczenie, emocje, pożądanie).

Opisywane w literaturze przedmiotu metody analizy strategicznej konkurentów mają zasadniczą wadę: zdobycie szczegółowych informacji na temat konkurentów natrafia na barierę w postaci twierdzy, za którą obwarowani są rywale. Przestrzeń zarządzania firmą zdecydowanie poszerza się. Kompetencje współczesnej firmy to nie tylko utrzymywanie prestiżowego i silnie strzeżonego działu badawczo-rozwojowego, ale przede wszystkim werbowanie na użytek zdobywania informacji o konkurentach szpiegów gospodarczych, wynajmowanie agencji detektywistycznych. Współczesne zarządzanie na jego wyższych szczeblach przypomina raczej szachownicę, na której ruchy stawiane są pozornie powoli, ale to co dzieje się za kulisami batalia o wiedzę, o przewidywane ruchy konkurentów, o ich zdobycze technologiczne jest o wiele większym obszarem działania, niewidzialnym dla oka przeciętnego uczestnika rynku. Część firm ponosi straty na skutek utraty wartości, do czego przyczynia się aktywność zdobywania informacji przez konkurentów. Szerzej o tym w rozdziale 4.2., opisującym benchmarking, jako metodę aktywnego monitorowania konkurencji, m.in. z punktu widzenia plasowania własnej marki czy firmy możliwie najbliżej lidera technologicznego o najsisilnej marce.

Być pierwszym i najsilniejszym to domena działania przede wszystkim dla firm mocno zglobalizowanych, ugruntowanych w swej pozycji na poszczególnych rynkach. W takich przypadkach, gdy śledzi się wyniki finansowe firm, można jednoznacznie stwierdzić, że podstawową filozofią zarządzania firmy są już cele marketingowe: utrzymywanie (bądź poszerzanie) osiągniętego udziału w rynku, kreowanie rzeczywistych wartości dla klientów, liczne próby modyfikacji produktów , czy prace nad rzeczywistymi nowymi produktami, często nieznanych z dotychczasowego zastosowania. Ważnym elementem dalszej strategii jest problem edukowania rynku, czyli przygotowanie późniejszych konsumentów w zakresie wykorzystania i konsumpcji, o czym będzie mowa nieco dalej.

Zainteresowania menedżerów kierujących firmami idą zatem w kierunku już nie tyle reagowania na zachowania konkurentów, ale antycypowania rynku poprzez własne nowatorskie działania. Działania te będą diametralnie różne, w zależności od charakteru branży, mianowicie czy będzie to branża konserwatywna technologiczne o ustalonym od dziesięcioleci rdzeniu technologicznym, czy też sektor cechujący się turbulencją zmian, wynalazków technologicznych etc.

Sektory konserwatywne technologicznie mają poniekąd związane ręce. Rozwiązania menedżerskie zmierzające do zdobywania przewagi konkurencyjnej są obwarowane ograniczonością stosowanej technologii. Klasycznym przykładem są silniki elektryczne stosowane w suszarkach, odkurzaczach, a także silniki samochodowe. Rdzeń niezmienny jest od dziesięcioleci: 220 V oraz regulacja mocy – w przypadku silników elektrycznych oraz benzyna i silnik czterosuwowy – w przypadku silników samochodowych. Wszystkie inne elementy różnicujące produkty (marki) wchodzą już w skład zarządzania przez design, polegającego na śledzeniu trendów w modach, stylistyce, estetyce i formułowaniu według nowo ustalonych wzorców parametrów dodatkowych, stanowiących o końcowym postrzeganiu produktu. W tych sektorach wytyczne (cele) stawiane w zarządzaniu marką są bardzo często agresywne . Przeciętny klient może być mniej lub bardziej biernym świadkiem bitew proszków do prania, masła z margaryną, poszczególnych rodzajów kaw, a niekiedy marek samochodów, mimo iż te ostatnie zalicza się do grupy produktów złożonych technologicznie. Marketing w przestrzeni zarządzania w branżach konserwatywnych technologicznie jest agresywny, pełni przede wszystkim funkcję liniowego instrumentu sprzedaży (podtrzymywanie obrotów), funkcję przypominającą (zgodnie z formułą AIDA)[10 s. 151]. Może promować zmiany rzeczywiste lub pozorne. Przykładem zmian pozornych są tabletki i żele do prania zamiast proszku, zmiana opakowania gumy do żucia, dodanie dwóch listków gumy do dotychczasowej liczby. Akcentowana jest tu niewielka korzyść klienta (niższa cena), a w rzeczywistości redukcja kosztów i zwiększenie sprzedaży.

Branże konserwatywne technologicznie zarządzane są niekiedy dramatycznie i nie zawsze z korzyścią dla klienta. To w nich wymyślono i zaczęto stosować na większą skalę strategię radykalnego skracania cykli życia produktów. Klienci jeszcze dobrze się nie przyzwyczaili do poprzedniej zmiany, a już w miejsce poprzedniego produktu wprowadzany jest zupełnie nowy, często pozornie tylko zmodernizowany. Takie zabiegi są zarazem próbą wywołania psychologicznego wrażenia na swych klientach, że progres postępu technologiczego jest widoczny nie tylko w branżach komputerowych, inżynierii genetycznej, czy innych, ale także w domenach tak niezbędnych do życia mydeł, majtek, czy prezerwatyw. Po drugie trudno sobie wyobrazić, że sprzedany dziś nowoczesny samochód będzie miał tylko jednego właściciela przez piętnaście lat, podobnie, jak rzecz się ma chociażby w przypadku zakupu i korzystania z lodówki. O ile lodówka pracuje zwykle w gospodarstwach domowych niemal do swej fizycznej i moralnej śmierci (a więc do schyłku krzywej cyklu życia produktu), o tyle producenci samochodów nie dopuszczają myśli, że następnym razem dziś obsłużony klient przybędzie za piętnaście lat!!! Klienci są doskonale wyuczeni, że auto należy odsprzedać na rynku wtórnym drugiemu, a potem kolejnemu właścicielowi. To zaś zapewnia zglobalizowanym koncernom utrzymanie parametrów zatrudnienia i ciągłości sprzedaży.

Paradoksem jest, że to właśnie w branżach konserwatywnych mamy najczęściej do czynienia z różnymi cudactwami marketingowymi. Wyróżniaj się lub zgiń [por. 22] – hasło przewodnie Jacka Trouta, twórcy najbardziej znanej metody marketingu – pozycjonowania, zatacza tutaj bardzo szerokie kręgi. Upraszczając nieco można stwierdzić, że najbardziej twórczy marketing, jeśli chodzi o wartości dodane jest właśnie w branżach zastałych. Produkt owszem mniej lub bardziej masowy, ale sprzedaż bezpośrednia; produkt szybko zużywalny – ale sprzedaż poprzez internet lub sprzedaż wysyłkowa, produkt niezbędny do normalnego życia przeciętnego człowieka – ale tworzy się elitarny klub dla najlepszych koneserów i konsumentów. Więcej, to głównie w tych branżach, kiedy się już z góry wie, że niewiele można zmienić jeśli chodzi o rdzeń produktu i podstawowy jego pożytek, wprowadza się możliwości współpracy klientów z firmą. Zaczęło się od niewinnych baz danych, a dziś stanowią one podstawową nić komunikowania się z klientami w sprawach sprzedaży a nawet zasięgania ich konsultacji w omawianiu design, wzornictwa, ceny i sprzedaży.

Diametralnie inaczej jawi się marketing w przestrzeni zarządzania w branżach silnie turbulentnych technologicznie, a więc tam gdzie wynaleziony dziś wynalazek jutro jest już starocią. Do tych branż należą między innymi sektor produkcji komputerów i oprogramowania (hard i software), nowej generacji półprzewodniki, inżynieria genetyczna, telekomunikacja. Są to tak szerokie dziedziny, że ich zdobycze szybko są przenoszone do dziedzin dotychczas wydawałoby się nieczułych na zmiany. Światowy krach lub w języku marketingu powolne zamieranie cyklu życia branży tradycyjnych zegarków i budzików jest spowodowany przede wszystkim alternatywną konkurencją ze strony komputerów, notebooków, notesów menedżerskich, telefonów komórkowych, sprzętu audiowizualnego. Zazwyczaj każde z tych urządzeń ma wbudowany dokładny zegar wraz z budzikiem, który może pełnić dodatkowo rolę timera (klasyczny przykład wartości dodanej). A tradycyjne zegarki i budziki (przypomnijmy: pierwszy Timex kosztował 300$) sprowadza się dziś w kilogramach i tonach w wielkich kontenerach w statkach handlowych z dalekiej (?) Azji, a sprzedaje za kilkadziesiąt centów klientowi indywidualnemu.

Rola marketingu w tego typu branżach jest zwielokrotniona i odmienna. Marketing musi z pełnym profesjonalizmem wytwarzać aurę lidera, tworzyć wokół prekursorów to swoiste publicity, które następnie firma będzie mogła sobie wpisać do misji, jaką formułuje wobec społeczności. Marketing to armaty wytyczane przeciw konkurencji, to płatna propaganda w magazynach i periodykach branżowych, to audycje w tak nośnych mediach jak radio, telewizja, czy wreszcie internet. Kampanie reklamowe popularyzujące nowe technologie i produkty z nimi związane stawiają jedynie kropkę nad „i” – poniekąd wieńczą żmudne dzieło edukowania klientów. W branżach dynamicznych technologicznie produkty sprzedają się niemal same bez nadmiernego wsparcia promocji, czy reklamy. Wywołany efekt ssania jest już sukcesem marketingowym i z powodzeniem zmusza klientów do niecierpliwego wyczekiwania na nowości. Metody marketingowe wykorzystywane do sprzedawania nowości są zgoła mniej lub bardziej tradycyjne: przedstawicielstwa handlowe, hurtownie, sklepy.

Można się zastanawiać, czy jest sens dokonywać typologii przestrzeni zarządzania znajdującej się pod wpływem marketingu, skoro można by zacytować Regisa McKenna, który wprost twierdzi, że wszystko jest marketingiem, a marketing jest wszystkim [por. 15]. Oczywiście takie podejście cechuje stratega, który dostrzega pełnienie misji marketingowej (kreowania wartości dla klienta) na pojedynczym stanowisku pracy. Ortodoksja czy naturalna kolej rzeczy ingerencji marketingu w ogólną koncepcję zarządzania firmą ? Nie można nie zauważyć w tym miejscu, że koncepcje zarządzania zmieniały się na przestrzeni ostatniego pół wieku głównie ze względu na istotne wpływy z otoczenia. A dzisiaj mówić o otoczeniu organizacji jest niezwykle niezręcznie, ponieważ zacierają się granice między organizacją a jej pracownikami, między organizacją a środowiskiem, między czasem pracy a czasem prywatnym. Koncepcje organizacji wirtualnej, fraktalnej, klubowej są to nowe, dynamicznie pojawiające się formy struktur w miejsce silnie ustrukturalizowanych modernistycznych form organizacyjnych.

Dzięki między innymi takim koncepcjom jak MLM (multilevel marketing), network marketing, akwizycja, tworzenie kart klubowych dla stałych klientów, marketing wewnętrzny [por. 10, s. 134-135] nauka o zarządzaniu doczekała się podważenia dotychczasowych mitów i paradygmatów stojących u początku teorii organizacji i zarządzania. Najnośniejsza zmiana sprowadza się do tezy, że nie można najogólniej mówiąc oddzielić organizacji od otoczenia. W klasycznej teorii o organizacji i zarządzaniu organizację postrzega się jako podmiot rynkowy, na zewnątrz którego funkcjonują inne podmioty i instytucje rynkowe i pozarynkowe – w tym najważniejsze elementy – klienci. Organizacja miała wejście, wyjście, wnętrze z całym systemem wytwarzania i przetwarzania. Zabieganie o klientów, tworzenie baz danych wprowadziło ich z imienia i nazwiska do rejestrów firmy. Więcej; splot przypadków sprawił, że klienci zostali docenieni obok kadry pracowniczej jako kapitał firmy, a nie jej koszt, lub w formie matematycznej różnica między dochodem a kosztem obsługi. W długiej perspektywie stały kontakt może okazać się bezcenny. Dzisiaj nie sposób mówić o zarządzaniu firmą bez zarządzania klientami (!), co burzy kolejny paradygmat, że nie można zarządzać jedynie wnętrzem firmy: pracą, ziemią, finansami. Okazuje się, że współcześni menedżerowie nie oglądając się do końca na naukę w pewnym sensie wyprzedzili epokę:

1. czyniąc z organizacji system quasi zamknięty, ograniczając się do grupy stałych klientów, czyniąc z nich najwyższe dobro firmy i pracując nieustannie nad wartościami dodanymi dla tej grupy

2. wprowadzając metody zarządzania wobec klientów, co po trosze licuje z Taylorowską herezją, bo niby jak pojedyncza firma może zarządzać grupami ludzi na zewnątrz (?) firmy ?

Marketing w przestrzeni zarządzania stawia coraz to nowe wymogi. Poprzez sam fakt poszerzenia swej istoty do wcielenia w firmę znanych z imienia i nazwiska klientów przyczynił się do poszerzenia samej przestrzeni zarządzania. Ta nowa jakość jest przedmiotem nowej dziedziny zarządzania, którą w słownictwie branżowym określa się jako customer relationship management (CRM), czyli mówiąc po polsku zarządzaniem relacjami z klientami. Wydaje się, że prostą konsekwencją takiego stanu rzeczy będzie pojawianie się coraz częściej departamentów klientów w firmie, a w przyszłości katedr zarządzania relacjami z klientami na wyższych uczelniach, uczących biznesu.

Aby zobrazować jak współcześnie zmienia się przestrzeń zarządzania marketingowego w firmie i wokół niej posłużmy się rysunkiem 1.1.

1. Pomimo dużej wiedzy i doświadczeń z zakresu marketingu, nadal zbyt późno rozpoznaje się segmenty innowatorów (często spoza macierzystej branży)

2. W efkcie obserwacji zmian w świadomości nabywców (np. ekologia, zdrowie, ezoteryka, przyjemność, hedonizm, ekstrawersja, narcyzm, ultraindywidualizm etc.) pojawiają się nowe szanse wejścia na rynki opanowane przez konkurentów.

3. Szybkość i pełna gotowość do podejmowania ryzyka oraz dialogu prowadzą do sukcesu.

4. Średnie firmy kontra wielkie koncerny: małe firmy mają olbrzymi potencjał innowacji

5. Rynek tworzy jednostka !!!

Ê Klasyczne metody anlizy statystyczno-ekonomicznej ( w tym kontrolingu) stają się coraz bardziej zawodne w przewidywaniu i prognozowaniu otoczenia:

§ Coraz większa liczba zmian nieciągłych

§ Fragmentaryzacja rynków (Kotler)

§ Wzrost intensywności konkurencji w kierunku konkurencji monopolistycznej (Gerken)

§ Zachowaniami firm rządzi coraz częściej przypadek !!! (Gefroy)

§ W stylach zarządzania u menedżerów coraz częściej dominuje intuicja (Mintzberg)

Ë Kryzys ekonomii pozytywistycznej i postoświeceniowej, czyli w wydaniu po drugiej wojnie światowej filozofii modernizmu i industrializmu

Ì Zmiana paradygmatu organizacji jako systemu otwartego na paradygmat organizacji rozumianej jako system zamknięty

Í Włączenie klientów do zarządzania firmą (prosumpcja) – tworzenie klubów opinii klienta, zapraszanie klientów na wspólne wyjazdy wraz z firmą, drzwi otwarte, internetowe kluby dyskusyjne klientów dotyczące produktów i danej marki

Î Kresem a zarazem ideałem marketingu jest pojedynczy klient rozumiany jako oddzielny rynek (dla niego szczególną wartością dodaną jest indywidualnie skomponowany rdzeń produktu, indywidualne wzornictwo, indywidualna dystrybucja, wieczysta gwarancja,etc.)

Rys. 1.1. Zmiany zachodzące w przestrzeni zarządzania marketingiem.

Źródło: Opracowanie własne.

1.1.2. Definiowanie marketingu w zarządzaniu organizacją.

W literaturze przedmiotu nie ma jednomyślności co do sposobów definiowania marketingu, zarządzania marketingiem, zarządzania marketingowego i uchwycenia wzajemnych relacji między tymi sferami zarządzania a zarządzaniem strategicznym. Wynika to przede wszystkim z faktu, że marketingiem zajmują się po pierwsze sami praktycy, czyli menedżerowie pracujący w agencjach reklamowych, konsultingowych, w departamentach marketingu. Po drugie marketingiem zajmują się naukowcy od public relations, psychologii, socjologii, politologii, nie mający przygotowania ekonomicznego. Po trzecie literatura branżowa w zakresie periodyków jest pochodną doświadczeń agencji reklamowych i koncentruje się najczęściej na dwóch aspektach marketingu: współczesnych technikach promocji oraz sprzedaży produktów. W mniejszym stopniu zwraca się uwagę na aspekty strategiczne, tudzież na metody zarządzania marketingiem. Wynika to głównie z faktu, że tymi ostatnimi zagadnieniami zajmują się firmy konsultingowe, które silnie strzegą własnej tajemnicy handlowej, w której mieszczą się także unowocześnione metody analiz marketingowych. Po czwarte różnice w definiowaniu zarządzania marketingiem wynikają z odrębnej natury i przygotowania specjalistów. Inaczej postrzegają te zagadnienia naukowcy reprezentujący instytuty marketingu, a inaczej przedstawiciele nauk o zarządzaniu.

Ponieważ w literaturze nie ma jednoznaczności w definiowaniu przytoczonych kategorii przedstawimy ujęcie własne.

W języku angielskim można spotkać przynajmniej dwa rodzaje terminów: marketing management oraz managing marketing. Pierwszy z tych terminów tłumaczony jest najczęściej na język polski jako zarządzanie marketingowe i w swej istocie definiuje dynamiczne ujęcie strategii marketingowej. Krótko mówiąc zawęża problem zarządzania marketingowego do planowania i kontroli. Większość autorów powołuje się tutaj na Philipa Kotlera, który podaje podobną interpretację terminu marketing management. Wyjątkiem jest pozycja R.Niestrója [por. 17], który opisując strategiczne aspekty kierowania marketingiem łącznie z dynamicznym ujęciem strategii, całą pracę zatytułował jako zarządzanie marketingiem.

Drugi termin w języku angielskim oznacza stronę czynną kierowania i tłumaczy się go jako zarządzanie marketingiem. W praktyce jest to termin węższy od wyżej przedstawionego i można go odnieść np. do zarządzania departamentem marketingu lub traktować go jako wszystkie działania związane z realizacją „4P”. Thę economist books posługuje się także terminem zarządzanie marketingowe i oznacza ono dynamiczne ujęcie strategii marketingowej łącznie z 4 „P”[20, s. 156]]. Aniela Styś utożsamia zarządzanie marketingowe z planowaniem marketingowym w zasadniczym stopniu także odwołując się do etapów formułowania strategii łącznie z oceną i kontrolą obszaru marketingu. Dziś bowiem nie sposób oddzielić na wyższych poziomach zarządzania funkcji planowania od zarządzania, formalnym bowiem ucieleśnieniem zarządzania w obszarze marketingu są plany: plan marketingowy, plan finansowy, plan kadrowy etc.

Nim przedstawimy własne rozumienie zarządzania w obszarze marketingu warto przytoczyć definicję M. Prymona, który stwierdza, że „zarządzanie marketingowe jest normatywną nauką obejmującą skuteczne kreowanie i oferowanie wartości w celu stymulowania pożądanych transakcji. W szczególności zarządzanie marketingowe jest uporządkowanym przeglądem zagadnień osiągania specyficznych reakcji rynkowych innych podmiotów, przez kreowanie i oferowanie wartości „[18, s. 15]. Na uwagę zasługuje fakt, że zarządzanie marketingowe jest nauką, a nie jak niektórzy skłonni byliby sądzić jedynie sztuką, kunsztem itp. Sam marketing jako narzędzie posiada wiele atrybutów charakterystycznych dla świata kultury, sztuki itp. Jednak zarządzanie tą sferą opiera się o naukowe zasady.

Ciekawą interpretację przedstawił K. Perechuda ukazując relacje zachodzące między zarządzaniem marketingowym a zarządzaniem strategicznym. Na styku obu tych sfer zarządzania powstają koncepcje rozwoju strategicznych jednostek biznesu (SJB), nazywanych strategiami marketingowymi. Zarządzanie strategiczne należy w tym układzie odnieść do stawiania celów generalnych w jednostce macierzystej przez zarząd korporacji na najwyższym szczeblu zarządzania zakładając, że działa ona w przynajmniej kilku domenach, a zarządzanie marketingowe jest uściśleniem strategii wybranej domeny, w której prosperuje oddział firmy. Przedstawia to rysunek 1.2.

Rys. 1.2. Relacje między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem marketingowym.

Źródło: K. Perechuda w: Strategie marketingowe, red. R. Krupski, Wrocław 1998.

Dla małej firmy działającej w ramach small biznesu tylko w jednej domenie powyższą zależność można ukazać następująco:

Rys. 1.3. Zarządzanie marketingowe dla firmy działającej w jednej domenie.

Źródło: Opracowanie własne.

Aktualnie panujące trendy w zarządzaniu marketingiem każą postrzegać sam marketing w przynajmniej w trzech zasadniczych płaszczyznach:

Ê marketing rozumiany jako jedna z funkcji przedsiębiorstwa obok innych funkcji w sferze realnej przedsiębiorstwa

Ë marketing rozumiany jako wyspecjalizowana dziedzina zarządzania obok np. zarządzania strategicznego

Ì marketing rozumiany jako nowa norma i kultura organizacyjna a nawet ogólnospołeczna

1.1. 3. Marketing rozumiany jako funkcja przedsiębiorstwa.

Marketing jako funkcja przedsiębiorstwa wiąże się z wypełnianiem przez nie poszczególnych funkcji związanych z bieżącą działalnością. Występuje obok innych funkcji takich jak produkcja, logistyka, kadry, finanse, B+R. W strukturze organizacyjnej firmy przyjmuje najczęściej postać departamentu marketingu. W tym ujęciu podobnie jak każdy inny wydział przedsiębiorstwa marketing podlega wypełnianiu wszystkich funkcji zarządzania, co obrazuje poniższy rysunek (1.4). Postrzeganie marketingu jako jednej z funkcji firmy jest już dzisiaj pewnym anachronizmem. Przeciwnicy zarzucają sprowadzanie marketingu jedynie do roli sprzedaży i promocji, co w dzisiejszym spojrzeniu na tę dziedzinę czyniło by ją ubogą i niepełną co do treści. Niemniej małe i średnie firmy, pierwszym celem których jest przetrwanie na rynku i kumulacja zysku, najczęściej stosują marketing w przedstawionym tu układzie. Orientacja na klienta pozostaje raczej w sferze marzeń, głównie ze względu na ograniczoność środków możliwych do wykorzystania na badania marketingowe, promocję i reklamę. W zasadzie zarządzanie departamentem marketingu sprowadza się tutaj do zarządzania marketingiem, i wydaje się , że byłaby to jedyna poprawna definicja terminu zarządzania marketingiem. W ramach tego podejścia można mówić o zadaniach cząstkowych marketingu, znanych pod pojęciem 4 „P”. W literaturze w zależności od okresu i rozwoju koncepcji marketingowej przyjmowały one różne nazewnictwo:

è polityka produktu, ceny, dystrybucji , promocji itp.

è strategia produktu, dystrybucji, promocji itp.

è zarządzanie produktem, dystrybucją, ceną, promocją itp.

Tendencje w zarządzaniu marketingowym zostały przedstawione w wielu publikacjach, poniżej prezentujemy skrótową wersję z uwzględnieniem dwóch podstawowych zmiennych: koncentrację na klienta oraz koncentrację na konkurencję. Przedstawia to rys. 1.4.

ZORIENTOWANIE NA KLIENTA

nie tak

nie ZORIENTOWANIE NA KONKURENCJĘ tak	koncentracja na produkcie	koncentracja na kliencie
	koncentracja na konkurencji	koncentracja na marketingu

Rys 1.4. Tendencje w zarządzaniu marketingowym.

Źródło: Opracowanie własne.

Umiejscowienie marketingu obok innych funkcji wiąże się z historycznym rozwojem marketingu w ogóle. Pamiętać należy, że kryzys lat trzydziestych w jego głównym aspekcie natrafił na bariery po stronie popytowej, których ówczesne zarządzanie nie potrafiło pokonać. Od orientacji na samym produkcie i produkcji, poprzez aspekty wspomagania czystej sprzedaży (ładniejszy wystrój sklepów, neony, opakowania), poprzez modyfikacje produktu ze względu na zmieniające się potrzeby aż do współczesnej koncepcji świadomego planowania, kreowania zarówno produktu jak i potrzeb klientów. Widać w tym uproszczonym obrazie ewolucję od wypełniania przez marketing funkcji czysto liniowych, technicznych do przechodzenia w wypełnianiu także funkcji związanych z zarządzaniem (np. aspekt planowania). Na rys 1.4. marketing w funkcji departamentu można zidentyfikować w pierwszej ćwiartce: „koncentracja na produkcie”.

Funkcje zarządzania:	Rzeczowe funkcje (zadania) departamentu marketingu:
	Produkt	Dystrybucja	Cena	Promocja
Planowanie
Organizowanie
Motywowanie
Kontrola

Rys. 1.5. Marketing obok innych funkcji w przedsiębiorstwie.

Źródło: Opracowanie własne.

Takie podejście do marketingu od strony koncepcyjno-filozoficznej można natrafić w przypadku firm znajdujących się w strefie technologii konserwatywnej. Wiele przykładów potwierdzi instrumentalne wykorzystanie marketingu w celu wywołania instrumentalnego zachowania konsumentów. Stąd tak wiele przykładów związanych z:

· reklamą podprogową

· licznymi kampaniami intensywnymi przypominającymi

· socjotechniką (nazwa teraz brzmi Biblia.Opuściliśmy słowo święta, aby lepiej trafić do rynku masowego – Hodder & Soughton)

· radykalnym skracaniem cyklów życia produktów

· pozornymi nowinkami w technologii

· mnożeniem liczby marek (deprecjacja)

· kreowaniem coraz większej liczby mód, trendów kulturowych

· defragmentaryzacją rynków w kierunku klienta indywidualnego

· czynieniem swoistego publicity wokół wolności wyboru, hedonizmu

· łączeniem szlachetnych w odbiorze dziedzin życia, takich jak sztuka, film, malarstwo, literatura, sport z promocją niektórych branż lub marek symbolizujących te branże: sport z alkoholem, sztukę z artykułami AGD itp. Mecenat kultury lub jak w języku marketingu zwykło się mawiać sponsoring nierentownych dziedzin jest w zasadzie dotowaniem produktów, których krzywe cyklu życia wciąż są zagrożone i to nie ze względu na brak potrzeb, ale ze względu na nazbyt intensywną konkurencję w poszczególnych sektorach etc.

1.1.4. Marketing rozumiany jako wyspecjalizowana dziedzina zarządzania obok

np. zarządzania strategicznego.

Można powiedzieć, że jest to sukces fachowców ds. marketingu. Włączenie ich prognoz, analiz i wyników ze sprzedaży w system zarządzania całą firmą. Stopniowe przenikanie marketingu najpierw w poprzek samej firmy (w wewnętrznym układzie logistycznym) pozwoliło M. Porterowi wypromować łańcuch wartości dla przedsiębiorstwa. Z kolei coraz większy wpływ marketingu na decyzje strategiczne co do zachowania się firmy w określonej domenie doprowadziło do sytuacji, że stratedzy – w tym wynajęty zarząd, właściciele, akcjonariusze musieli liczyć się z głosem menedżerów z niższych poziomów zarządzania, którzy byli i są nadal najbliżej zjawisk rynkowych – najbliżej konkurentów i klientów. W związku z powyższym koncepcja marketingowa zarządzania marką, czy jak to się zwykło określać w zarządzaniu strategicznym - strategicznymi jednostkami biznesu, zaczęła przesuwać się w górę szczebli zarządzania aż do top managementu.

Te istotne zmiany doprowadziły przede wszystkim do zdublowania się funkcji marketingu, rozumianej jako jedna z funkcji przedsiębiorstwa (omówionej w poprzednim paragrafie) z marketingiem rozumianym jako wyspecjalizowana koncepcja zarządzania. Problem ten wiąże się z występowaniem poziomów zarządzania od top managementu po najniższe poziomy wykonawcze. Można by rzec, że tradycyjna koncepcja marketingu przeszła swoją ewolucję, że dojrzała do tego, by aspirować do wiodącej koncepcji zarządzania całą organizacją. Z pewnością jest to spójne z amerykańskim no customer no company , w rzeczywistości sprowadzającego się do rygorystycznego realizowania misji firmy na pojedynczym stanowisku pracy. W ten oto sposób orientacja na wartości dla klienta zawładnęła - podążając w układzie poziomym firmy - kontrolą systemem zamówień z dostawcami i odbiorcami, nieustannym szkoleniem kadr z akcentowaniem tożsamości pracowników z tożsamością firmy wraz z empatią dla załogi i klientów, redukcją finansów na rzeczy zbędne, wąskie gardła, inwestowanie w dział B+R. Wiedzy na ten temat dostarczali menedżerowie ds. marketingu i to oni stali się języczkiem uwagi dla poruszającego się w świecie abstraktów właścicieli, zainteresowanych sławą, spokojnymi nocami i kumulacją dochodów.

Reminiscencje takiego podejścia widać już na szczeblu domeny: wytyczane cele organizacji (marki) są strategicznymi celami marketingowymi i dotyczą nie tylko poziomu departamentu, ale poszczególnych dywizji, a potem zakładów w ramach domeny (czyli poziomów osadzonych wyżej w strukturze organizacyjnej niż departament). Przykładem marketingu strategicznego na poziomie domeny wg Ph. Kotlera jest ogólne pozycjonowanie produktu (marki) w branży, czyli to, co M. Porter nazywa ogólnymi strategiami w skali sektora: przywództwem kosztowym, dyferencjacją i niszą rynkową. Mimo, iż w literaturze formalizację zarządzania na szczeblu domeny określa się najczęściej jako bussines strategy, jest to już de facto strategia marketingowa.

Odwołując się do rysunku 1.4. można stwierdzić, że przedstawiona w niniejszym punkcie rola marketingu w zarządzaniu firmą znajduje w nim swoje miejsce w ostatniej ćwiartce. Istnieje najwyższe prawdopodobieństwo, że w wielkich zglobalizowanych korporacjach ponadnarodowych, działających w wielu domenach strategicznych, firma będzie zainteresowana rzeczywistym kreowaniem wartości dla klienta. Przede wszystkim ugrupowanie gospodarcze działające w wielkiej skali zneutralizowało podstawowy lęk firmy przed bankructwem z dnia na dzień. Owa skala zapewnia byt firmie w dłuższym okresie czasie, nawet w sytuacjach koniunkturalnych wachnięć in minus na rynkach lokalnych w układzie regionalnym, czy też na rynkach branżowych. Komfort taki sprawia, że zarządy nie boją się szczędzić grosza na badania w zakresie generowania nowych technologii i wypracowywania rzeczywistych wartości dla klientów a nie „bawienie się” w socjotechnikę i w marketingowe tricki, mające na celu mamienie zdegustowanych klientów. Mądre zarządzanie sprowadza się dla wspomnianych korporacji ponadnarodowych do alokacji środków finansowych i przesuwanie ich zgodnie z prognozami analityków rynkowych do branż stwarzających ogromne pola zysków w nowych technologiach.

Brak jednolitości pojęć w literaturze w definiowaniu zarządzania marketingowego wynika jak to widać na rys. 1.5. z nie do końca jasnej relacji , jak to tu określono ,”marketingowej koncepcji zarządzania” z marketingiem realizowanym przez departament marketingu. Przedstawiony tu rysunek, choć uproszczony, próbuje systematyzować dwa podstawowe podejścia do zrozumienia zarządzania marketingowego i zarządzania marketingiem. Dopełnieniem zdefiniowania roli marketingu w zarządzaniu dużą korporacją oraz ukazaniem zarządzania marketingowego jest rys. 1.6., który odwołując się do poziomów zarządzania, pokazuje różnice i punkty styczności między zarządzaniem strategicznym, efektem którego jest generowanie strategii całej korporacji (corporate strategy) a zarządzaniem marketingowym, efektem którego jest generowanie strategii marketingowych (bussiness strategy) dla wszystkich domen, w których firma prowadzi działalność.

ZARZĄDNIE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA						FUNKCJE RZECZOWE PRZEDSIĘBIORSTWA
Planowanie	Organizowanie		Motywowanie		Kontrola
Typ zarządzania		Poziom zarządzania		Formalizacja zarządzania		Produkcja	Finanse	Kadry	Logistyka	Marketing	B + R
Zarządzanie strategiczne		Top management		Corporate strategy
Marketingowa koncepcja zarządzania		domena		Business strategy
		dywizja		Division strategy
		oddział		Strategia oddziału
Zarządzanie taktyczne		Departament		Programy, ZPC, wskaźniki, scenariusze
		Zespoły projektowe
Zarządzanie operacyjne		zadania		harmonogramy

Rys. 1.6. Marketing jako koncepcja (filozofia) zarządzania oraz funkcja przedsiębiorstwa.

Źródło: Opracowanie własne.

Krótko mówiąc liczba strategii marketingowych w całej korporacji będzie zawsze zależna od liczby domen, w jakich firma funkcjonuje. Stanowisko takie godzi zarządzanie strategiczne z zarządzaniem marketingowym, a także nie neguje marketingu w funkcji przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia można przeprowadzić typologię strategii marketingowych [10, s. 151]

è strategie zachowań wobec konkurencji

è strategie zdobywania i utrzymania klientów (w branżach dojrzałych) – popularne „4P”

è strategie edukacji rynku w zakresie nowych potrzeb w ramach nowatorskich technologii

1.1.5. Marketing rozumiany jako nowa norma i kultura organizacyjna a nawet ogólnospołeczna.

Poraz pierwszy na fakt kulturowo-socjologiczny wywierania nacisku na decyzje strategiczne firmy zwrócili uwagę przedstawiciele nauk o zarządzaniu H. Steinmann i G. Schreyogg, pokazując jak przenikają się wzajemnie nowoczesny styl życia kobiet (jako segment rynkowy) ze stylem prowadzenia biznesu i szukaniem nisz rynkowych. Współcześnie problem przenoszenia wzorców kulturowych z firmy do życia prywatnego jest zagadnieniem wykraczającym poza samo zarządzanie. Można rozpatrywać go z socjologicznego punktu widzenia, psychologicznego, filozoficznego, etycznego, czy wreszcie religijnego. W każdym z tych aspektów marketing odgrywa wiodącą rolę.

Cichym wrogiem marketingu i biznesu w ogóle są w miarę jednolite, homogeniczne grupy odbiorców. Na to by pozwolić sobie na produkcję masową produktu zestandaryzowanego mogą pozwolić sobie potentaci. Według Ph. Kotlera 70% rynku opanowanych jest przez firmy działające w dużej skali, liderujące, produkujące na masową skalę. Małe i średnie firmy, poszukujące innych szans zdobywania przewagi konkurencyjnej dążą do tego, aby przede wszystkim wyróżnić się. Z tego punktu widzenia rynki homogeniczne, zestandaryzowane, nie są atrakcyjne dla mniejszych od gigantów firm, natomiast są atrakcyjne dla bardziej elastycznych małych i średnich firm. Dążą one do rozeznania wąskich grup odbiorców, ich specyficznych wymagań w zakresie jakości, wyposażenia, wartości dodanych. Można zatem powiedzieć, że przynajmniej jedna trzecia podmiotów rynkowych jest zainteresowana powstawaniem, wydzielaniem z dużych grup homogenicznych odbiorców coraz to mniejszych grup docelowych. Biznes jest tutaj wspomagany medialnie i kulturowo. Centralna dla demokracji idea indywidualizmu, niepowtarzalnośći – a dziś ultraindywidualizmu wyedukowała klientów w kierunku szukania dla siebie produktów nieznanych, niepowtarzalnych, wyjątkowych o dużym wskaźniku swoistego indywiduum, tkwiącego w każdym człowieku bez wyjątku.

Z badań przeprowadzonych w Niemczech przez G. Gerkena, w Szwajcarii przez W. Wyssa, w USA przez J. Naisbita, a wcześniej A. Tofflera wynika, jak zmieniają się postawy światopoglądowe dużych grup społecznych, jak pękają wiążące je wcześniej spoiwa, jak stopniowo duże grupy homogenicznych odbiorców są rozbijane na mniejsze subrynki, mikrorynki. Instrumentami rozbijającymi członków dawnej dużej, jednolitej grupy mogą być nowe wzorce w zakresie życia politycznego (polaryzacja swiatopoglądowa ekonomiczna), nowe wzorce w zakresie skutecznego stosowania religii (sekty), nowe wzorce ukazujące zjawiska tajemne (UFO, metafizyka), nowe wzorce ukazujące inny, niż jednakowoż utylitarny upodabniający do siebie poszczególne grupy ludzi system wartości. W sensie marketingowym można podać za przykład funkcjonujące na gruncie teorii organizacji i zarządzania pojęcie tzw. władzy odniesienia. Wytypowanym grupom przyszłych odbiorców podaje się za przykład do naśladowania różnej maści idoli: począwszy od Królowej Brytyjskiej, poprzez Ivana Lendla, Martinę Navratilową, Boksera Gołotę a na Marku Kotańskim, Jerzym Owsiaku i Michaelu Jordanie skończywszy. Zainteresowanie potencjalnych subrynków życiem idoli z czasem sprawia, że podświadomie zawiązują grupy wielbicieli, szukają możliwości spędzania wolnego czasu w podobny sposób jak oni, ubierania się, życia , łączą się w internetowe kluby fanów. itp. W sensie marketingowym są to już wydzielone subrynki. W Polsce ogromne znaczenie miało na przełomie 1989 i 1990 roku wypuszczenie w publicznej telewizji tasiemcowego serialu pt. „Dynastia”. Serialu nieprzypadkowego, przetestowanego także na szerokich rzeszach masowych odbiorców na Zachodzie. Serial ten został zaliczony obok słynnego musicalu „Hair” do kultowych. Jego nośność to przede wszystkim pokazanie takich wartości jak:

è nonkomformizmu

è wolności wyboru

è hedonizmu

è relatywizmu etycznego

è swiata konkurencji w którym zwycięża selfmademan

è cywilizacji technicznej o nowych dla Polaków sposobach zachowań kulturowych

è komfortu życia blisko pieniądza i konsumpcji dającej poczucie bezpieczeństwa

è inny poza tradycyjnym w Polsce światopogląd patrzenia na miłość, erotykę, biznes, politykę, rozrywkę

Rysunek 1.7. porządkuje dotychczasową wiedzę na temat roli i usytuowania w hierarchii celów zarządządzania strategicznego oraz zarządzania marketingowego. Zostały pokazane poziomy zarządzania i ich cząstkowy udział w realizacji celów strategicznych i marketingowych. Generalnie wynika z tego rysunku, iż zarządzanie strategiczne obejmuje całość korporacji ze wszystkimi domenami, w której funkcjonuje, natomiast zarządzanie marketingowe skupia się na zarządzaniu częścią korporacji w wybranej domenie.

Rys. 1.7. Poziomy zarządzania a zarządzanie strategiczne i zarządzanie marketingowe.

Źródło: Opracowanie własne.

Patrząc na Polskę na przełomie lat dziewięćdziesiątych trzeba powiedzieć, że z punktu widzenia marketingu postrzegana była jako jeden, wielki rynek homogeniczny. Spoiwa które scalały mieszkających w Polsce ludzi to:

· w 95 % jednolity język

· w 95% jednolita narodowość

· bardzo silna tradycja historyczna i poczucie mesjanizmu narodowego: poczucie krzywdy od zaborów zacząwszy przez drugą wojnę światową a na komuniźmie skończywszy

· idea socjalizmu zrównania hierarchii stanowisk, tytułów, zarobków, jednakowego stylu życia dla wszystkich

· kościół katolicki – jego etyka, religia, stosunek do relatywizowanych dziś kwestii prawdy, dobra, etyki w kierunku prawdy mocno subiektywnej.

Nie trzeba było dziesięciu lat, aby rozbić taką wielką grupę homogenicznego rynku. Konglomerat licznych subrynków, subkultur, sekt, oglądaczy kanałów tematycznych, postaw politycznych jest już tak wielki, że można powiedzieć, że dawne spoiwa zaczęły pękać i pojawiło się zjawisko istnienia dużej liczby subrynków. Ideałem działań marketingowych jest taka defragmentaryzacja rynku, która doprowadziłaby do wyodrębnienia pojedynczego klienta traktowanego jako oddzielny rynek.

W jaki sposób postawy socjo-kulturowe przenikają do marketingu i jak marketing przenika do życia prywatnego pokazuje rys. 1.8. Poniższy rysunek dowodzi także, że szukanie tzw. nisz rynkowych w marketingu powinno opierać się nie tylko na szpiegostwie gospodarczym (benchmarkingu), nie tylko na kopiowaniu technologii, produktów, ale także na niestandardowym monitoringu otoczenia socjokulturowego. Zwłaszcza ten ostatni aspekt może zdecydować jak w nowej erze poszukiwać value added, czyli wartości dodanych.

Rys. 1.8. Wpływ trendów socjokulturowych na zarządzanie marketingowe.

Źródło: Opracowanie własne.

Przestrzeń zarządzania w aspekcie marketingowym należy dziś rozumieć w ścisłym związku z:

è zarządzaniem wnętrzem firmy (klasyczne funkcje zarządzania + łańcuch wartości Portera)

è zarządzaniem podmiotami zewnętrznymi (znajdywanie większej od nich siły przetargowej (dostawcy, pośrednicy, dystrybutorzy – otoczenie bliższe 5 sił Portera)

è zarządzaniem postawami klientów mocno zakorzeniając filozofię i credo firmy w ich zachowaniach narcystycznych skierowanych na siebie poprzez przyjemność użytkowania preferowanych marek (CRM + prosumpcja)

è zarządzaniem kulturą otoczenia, pragnąc wypełnić lukę cywilizacyjną w miejsce tych atorytetów, które uległy przewartościowaniom i erozji. (kultura firmy przenikająca do kultury masowej - postmodernizm)

Podstawowe aspekty klasycznego oraz nowego marketingu w wymiarze tak metody, jak i filozofii przedsiębiorstwa, jak i filozofii coraz węższych grup odbiorców przedstawia tablica 1. Punktem wyjścia do jej konstrukcji było przyjęcie za pewnik pierwszej zasady marketingu: no customer, no company, co należałoby zdefiniować, że gdyby nie klienci, nie mogłaby istnieć żadna firma. A po drugie skoro klienci już są i oni mają rację (nawet jeśli jej nie mają), to rdzeniem marketingu w przestrzeni rynkowej jest konkurencja. Trywialne brzmienie tej definicji wynika z faktu, że marksistowska teoria walki o byt jest aktualna nadal i przeradza się i przybiera rygorystyczne formy obrony interesów firmy. Ofiarą, czy zwycięzcą tak postawionych warunków działania na rynku jest klient, tego dziś jednoznacznie określić nie można. Mylnym jest twierdzeniem, że demokracja gospodarcza afirmuje świat wolny. Niezliczona liczba regulacji i interwencji ze strony organizacji pozarządowych w celach przywracania biznesowi ludzkiej twarzy już są dowodem na obostrzenia i powstające bariery. Każdorazowe próby deregulacji rynku przynoszą krótkookresowe korzyści ( np. reaganomika i tacheryzm), jednak zakorzenione i mocno utrwalone przez wieki postawy religijne, etyczne określonych społeczności blokują popyt na nowe formy produktów a w konsekwencji nowych rynków. Z drugiej strony uaktywniają działalność instytucji z grupy non-profit na rzecz tworzenia kodeksów etycznych handlowych czy marketingowych etc. W Polsce coraz szersze kręgi zatacza popularyzacja Federacja Konsumentów. W Stanach Zjednoczonych rzecznikiem konsumentów był Ralph Nader, który wygrał wiele bitew w sądach na korzyść swych klientów.

Tabela 1.1. Wpływ konkurencji na przestrzeń zarządzania marketingiem i postawy klientów.

Pozytywne

„NIEWIDZIALNA RĘKA”

· siła godząca sprzeczne interesy

· perpetum mobile (egoizm a nie miłość)

· likwiduje monopol

RÓWNOWAGA RYNKOWA

· ceny równowagi

· zmusza do obniżania kosztów

· lepsza jakość

· zmusza do badania rynku (konkurentów i potrzeb kosumentów)

ŹRÓDŁO POSTĘPU

· nowe technologie

· nowe branże

· kreuje nowe potrzeby

· kreuje nowy styl życia

EKONOMICZNOŚĆ

· wzbrania przed marnotrawstwem

· ochrona środowiska

· kumuluje kapitał i podnosi standard życia

TWÓRCZOŚĆ

· wyzwala pomysłowość w kreowaniu produktów

· stylowe reklamy

· zatrudnienie dla plastyków, poetów, dekoratorów, ludzi od design

WOLNOŚĆ

· koniec z uniformizmem

· koniec z rynkiem masowym

· możliwość wyboru

· wzrost krytycyzmu i wybredności ze strony klienta

· ssanie zamiast nacisku (pull zamiast push)

Negatywne

NADPRODUKCJA

· ograniczenia po stronie popytu

· w tym momencie zaczyna się marketing

· rynek nabywcy (władza przechodzi do odbiorcy)

· walka o klienta

DARWINIZM SPOŁECZNY

· walka "o" przeradza się w walkę "z"

· prawo silniejszego (niekoniecznie lepszego)

· agresywna, natrętna reklama

· przedmiotowe traktowanie klientów

· człowiek został zamieniony w "klienta"

· poczucie "gorszości" i "lepszości" - rodzi agresję

POBUDZANIE NOWYCH POTRZEB

· koncentrowanie się na potrzebach pierwszego rzędu

· poszerzenie podstawy piramidy Maslowa

· eskalacja potrzeb potrzeb pierwszego rzędu prowadzi do admiernego konsupcjonizmu, dezintegracji i alienacji

· marnotrawstwa po stronie klientów

· rzekome starzenie się produktów

· niszczy więzi społeczne

· odrywa od realizacji potrzeb wyższego rzędu

· np. seks, który jest potrzebą podstawową utożsamiany jest z miłością

· samorealizacja utożsamiana z karierą zawodową a nie sukcesem w rodzinie

EROZJA DUCHOWA

(WARTOŚCI)

· praca jako substytut rozwoju duchowego i rodzinnego

· człowiek dla ekonomii (pieniędzy) a nie ekonomia (marketing) dla człowieka

· niewolnictwo pracy (ethos modernistyczny)

· "zaszufladkowany świat" (hierarchia, biurokracja, prawo zamiast etyki, hedonizm zamiast miłości)

HEDONIZM

· przyjemność staje się celem życia

· homo economicus

· instrumentalizacja: drugi człowiek jako narzędzie zaspokojenia własnych potrzeb

· np.: wyzysk w pracy; klient jako "portfel"; "niskie dochody "dyskryminacja kobiet"

· model: BRAĆ

UPADEK KULTURY

· reklama jako substytut sztuki mieszająca poezję z liczeniem pieniędzy

· odwołująca się do zmysłów i pożądań

· abstrahuje od rozwoju duchowego

· relatywizuje pojęcie sztuki i dobrego smaku

· reklama urasta do rangi wartości, podczas gdy jest szybko przemijalnym kiczem

KONKURENCJA WŚRÓD NABYWCÓW

· to ulepszona marksowska walka o byt;

· lepszy status, samochód, klub gejowski itp.

· identyfikacja sukcesu z posiadaniem i karierą zawodową a nie ze szczęśliwym założeniem rodziny i rozwojem duchowym

NOWA ETYKA

(miłość, religia

stają się towarem)

· reklama podprogowa

· manipulowanie podświadomością

· etyka relatywizowana przez burzenie hierarchii wartości i sprowadzenie kategorii dobra i zła do jednego poziomu, tak jak na półce sklepowej ( np. obok dzieł Platona i Biblii można zakupić magazyny pornograficzne etc.)

Źródło: Opracowanie własne.

Współczesny marketing staje przed nowymi zadaniami. Przede wszystkim zapanowanie nad chaosem mediów i kanałów współpracy firm z konsumentami. Przestrzeń konkurencyjna zmienia się poprzez chociażby sam ten fakt. Miliony grup dyskusyjnych dotyczących użytkowanych pojedynczych marek. Mitycznym przypomnieniem jest funkcjonowanie do dziś w Internecie takich grup zamkniętych, które wielbią Volkswagena „Garbusa”, słynny pierwszy palmtop Atari Portfolio, czy miłośników motocykli Harleya. Jakież źródło informacji o klientach konkurencyjnej firmy dostarczają takie zamknięte kluby dyskusyjne. Wystarczy, że bespośredni rywal stanie się członkiem tej interaktywnej społeczności...

Dieter Castenow zebrał najważniejsze trendy socjokulturowe poszerzające tradycyjne widzenie marketingu i jego przestrzeń. Oto niektóre z nich:

Tabela 1.2. Wpływ trendów socjokulturowych i gospodarczych na działania w przestrzeni marketingowej.

MEGATREND	TRENDY	KONSEKWENCJE DLA MARKETINGU
Indywidualizm	· zerwanie z normami społecznymi · prymat wartości pozamaterialnych nad materialnymi · wzrost liczby segmentów rynku · autokreacja przez zaangażowanie · zwiększony nonkonformizm nabywców · większa ambiwalencja konsumentów · upadek autorytetów · dążenie do tożsamości · kreowanie własnego stylu życia · wzrastająca tendencja do samorealizacji	· bezpośredni kontakt z konsumentem · interaktywna komunikacja · dialog i rozpoznawanie potrzeb · tworzenie indywidualnych ofert · wykorzystanie trendów w produkcji · nowe spojrzenie na czas · realne korzyści - etyczna korzyść dodatkowa · integracja klienta z firmą (clienting)
Technika	· dążenie do gwarancji wygodnego życia · pełna niezależność · większe zapotrzebowanie na komunikację globalną · wzmocnienie jednostki wobec struktur władzy · wysoki popyt na produkty wygodnego zakupu · podejmowanie prób rozwiązywania problemów o światowym zasięgu (bioinżynieria, ekologia, przeludnienie, AIDS) · załamanie się konwencjonalnych struktur zatrudnienia (miejsc pracy)	· "easy-tech" zastępuje "high-tech" - miniaturyzacja · permanentne powstawanie nowych branż i odbiorców · 50 % miejsc pracy w telekomunikacji i sieciach łączności · teleshopping staje się rzeczywistością
Prywatyzacja	· ogólnoświatowy odwrót od świadczeń społecznych państwa · gminy przejmują zadania państwa · wolność bez granic · przyrost "szarej strefy" · gwałtowny wzrost liczby małych przedsiębiorstw	· coraz większa specjalizacja pracy · tendencje do częstszych zmian pracy · współpraca w celu realizacji projektów · przyrost "krytycznych" klientów · dynamizacja segmentów rynku · heterarchia - organizacja wiedzy nad hierarchią
Nowe podejście do wykonywanej pracy i zawodu	· zatarcie granic między czasem pracy wypoczynkiem i kształceniem · całożyciowe kształcenie · indywidualne motywacje · czas wolny zastępuje pieniądz · organizacje hermetyczne · dążenie do identyfikowania się z firmą	· społeczeństwo "czasu wolnego" poszukuje sensownego sposobu spędzania wolnego czasu · kobiety zajmują stanowiska decydenckie · dochodzi do zmian metod zarządzania · jednostki zastępują wielkie systemy · marketing iondywidualny gwarantem istnienia firmy
Etyka	· poszukiwanie sensu życia · nowy humanizm: odpowiedzialność za siebie i innych · dominuje strategia koncentracji na wybranych umiejętnościach · wiarygodność poprzez tworzenie zaufania · etyka w zarządzaniu · równouprawnienie producenta i konsumenta · jedność miedzy światem pracy a światem prywatnym	· wzrost wymagań stawianych przez konsumenta · etyczna korzyść dodatkowa · zmiany w reklamie · wizerunek całej firmy, anie tylko jednego produktu przesadza o sukcesie · stały dialog z klientem · nie oznacza etyki w rozumieniu absolutnym i uniwersalnym, ale indywidualne wartosci i korzyści dodatkowe ustalone przez firmy
Środowisko naturalne	· troska o czyste powietrze, zbiorniki, wodę · ochrona przyrody · recykling · nowe bezpieczne źródła energii · wykorzystanie odpadów do produkcji nowych produktów · zdrowy styl życia · likwidacja głodu	· rozpoznanie priorytetów konsumentów · dominacja produktów proekologicznych · kłamstwo i niewiarygodność eliminują z rynku · dobra marka znaczy "czyste środowisko"

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [3].

Wchodząc w dwudziesty pierwszy wiek, żyjąc na zderzeniu przynajmniej dwóch światów: kultury masowej, mechanicystycznej i mocno zintelektualizowanej oraz kultury indywidualizującej się, intuicyjnej i głębiej wchodzącej w związki i relacje emocjonalne i uczuciowe należy uwzględnić narodziny nowej jakości życia w ogóle. K. Perechuda przytacza w swoich publikacjach cykliczność zjawisk zachodzących w przyrodzie. Podobnie rzecz się ma ze zjawiskami na przestrzeni dziejów po narodzeniu Chrystusa. Zwykle po epoce cechującej się dużą dozą ekspresji, uczuć, mistycyzmu nadchodził zmierzch (czasem wojna, rewolucja, kataklizm), a następnie rodziła się nowa era ludzi patrzących bardziej racjonalnie, ekonomicznie, oddających się ucztom intelektualnym. Podobnie teraz żyjemy na przełomie modernizmu – epoki racjonalnej, która pomogła „globalnej wiosce” wynieść się na wyżyny osiągnięć technologicznych, ale także podnosić się ze zgliszcz wielu wojen oraz nowej epoki, nawiązującej (co widać także w reklamach) do zmysłowych i uczuciowych przeżyć osobistych człowieka. Marketing klasyczny przestaje być jedynym pomysłem na realizację strategii firmy. Przestrzeń marketingowa zostaje nieustannie wzbogacana filozofią nowego zarządzania marketingiem, jak i stosowanymi instrumentami. Ma na to wpływ zmiana postaw samych konsumentów, technologia, niepewność globalizacji, nowe technologie, poszukiwanie nowego wymiaru egzystencji. Poniższa tabela przedstawia ogólne zestawienie i porównanie marketingu w ujęciu klasycznym i współczesnym.

Tabela 1.3. Marketing klasyczny a marketing współczesny.

MARKETING KLASYCZNY (MIX)	NOWY MARKETING
è taktyczny - traktowany w perspektywie krótkohoryzontalnej, rozumiany jako liniowa funkcja zbytu w myśl filozofii "trochę więcej zaangażowania", nastawiony na szybki efekt chwilowy (poprzez "złowienie klienta" zwiększyć poziom obrotów i zysków)	è strategiczny - traktowany w perspektywie długohoryzontalnej, rozumiany jako funkcja całej firmy ("marketing is everything"), nastawiony na inwestowanie w długotrwałe więzi z klientem indywidualnym w myśl filozofii "zdobyć i zatrzymać klienta przy sobie".
è klient - mniej lub bardziej masowy, w większości anonimowy, estymowany za pomocą badań rynkowych, traktowany instrumentalnie jako obiekt dysponujący pieniędzmi do wydania, a nie jako podmiot o zindywidualizowanych potrzebach.	è klient - traktowany jako niepowtarzalne indywiduum, o ultraindywidualnych normach wartościach, filozofii, stylu życia, potrzebach (micro rynek); znany z imienia i nazwiska, obok zasobów firmy stanowi jej potencjał (integracja) rozpoznany w bezpośrednim kontakcie.
è główne instrumenty : · produkt, jakość, marka, opakowanie, · komunikacja pośrednia (media), · dystrybucja (pośrednia i bezpośrednia), · cena (maksymalizowana), · segmentacja	è główne instrumenty: · produkt, jakość, etyczna wartość dodatkowa, · database marketing, · dystrybucja bezpośrednia, · komunikacja bezpośrednia, · cena (zapewniająca byt firmie).
è strategia ilościowo-jakościowa: działanie zorientowane na wynik produkty homogeniczne lub zróżnicowane, stare produkty, nowe rynki nowe produkty, nowe rynki.	è strategia jakościowo-ilościowa: działanie zorientowane na porozumienie, nie za wszelką cenę nowe produkty i nowe rynki, koncentracja na wysokiej specjalizacji i jakości (budowanie zaufania).
è lojalność klientów - tracona na skutek: manipulacji, przechytrzania klienta i nierzetelnej informacji o produkcie, masowej produkcji własnej i konkurencji,pozornych nowinek technologicznych,pozornego szybkiego starzenia się towarów, substytutów ( w tym ekologicznych),nagłej (cholerycznej) zmiany preferencji.	è lojalność - budowana poprzez: etyczny wizerunek firmy i marki (PRODUKT= INFORMACJA O NIM), integrację klienta z firmą, niezawodność produktów, minimalizację dysonansu po zakupie, stałe podtrzymywanie więzi z pojedynczym klientem i badanie jego potrzeb.
è produkt: mniej lub bardziej masowy ,standardowy, pozorna unikalność produktów zróżnicowanych (opakowanie, kolor), mnożenie korzyści, liczba marek nieograniczona.	è produkt: indywidualny, prawdziwe, rzeczywiste zalety produktu, etyczna korzyść dodatkowa, liczba marek w ramach jednego produktu ograniczona.
è cena: zasada maksymalizacji, ekonomiczna prawda, "zbieranie śmietanki".	è cena: zasada bezpośredniego dialogu, „ekologiczna prawda.”
è dystrybucja: przewaga kanałów pośrednich, wykorzystywanie pozycji przetargowej, dystans między producentem a odbiorcą.	è dystrybucja: przewaga kanałów bezpośrednich, partnerstwo producent-odbiorca (integracja), bezpośredni kontakt.
è zasady komunikacji: manipulacja ukierunkowana na zwabienie klienta,monolog reklamy ukierunkowany na arbitralne wywołanie reakcji, slogany, frazesy odwołujące się do hedonizmu, mechaniczny tryb postępowania.	è zasady komunikacji: uczciwa wiarygodna informacja, dialog klientem (porada, konsultacja), personalizacja i partnerstwo, informacja odwołująca się do ekologii, etyki, uczuć - niekoniecznie do hedonizmu, twórcze kształtowanie oferty, teleshopping (stanie się faktem).
è stary typ powiązań: produkt - klient.	è nowy typ powiązań: firma - człowiek.

Źródło: [10, s. 165-167].

Reasumując trzeba powiedzieć, że filozofia postmodernizmu wywiera silny wpływ na zachowania nabywców i nie sposób nie śledzić trendów z nią związanych, ponieważ mogą one wyznaczać przyszłe lub aktualne kierunki w zarządzaniu marketingowym. W epoce postmodernizmu w obliczu relatywizmu, równania (redukowania) wszelkich idei i wartości (w tym uniwersalnych) do jednego wspólnego poziomu („półki sklepowej”) i wobec upadania tradycyjnych wzorców autorytetów (rodzina, nauczyciel, ksiądz, naukowiec) wzorcem do naśladowania jest marketingowo wykreowany przedsiębiorca lub pracownik firmy jako swoisty produkt marketingu: posiadający swój rdzeń, oraz wartości dodane. Normą (wartością) staje się specyficzny sposób ubierania się, zachowywania w towarzystwie, mówienia, spędzania wolnego czasu, a niekoniecznie etyka i uczciwość. Norma ta przenosi się także z firmy do życia prywatnego.

Ph. Kotler rozróżnia firmę kierowaną przez rynek (market-driven) oraz firmę kierującą rynkiem (market driving) [12, s. 44] – aktywne zarządzanie marketingiem obejmuje aspekt kreacji rynku., i w tym sensie marketing jest poniekąd sam sobie winny za zmiany światopoglądowe otoczenia. Innymi słowy zmiany socjo-psycho-kulturowe w społeczeństwie jako globalnej grupy docelowej nie są li tylko dziełem samych członków społeczeństwa, ale w dużej mierze stanowią one reakcję na stosowanie przez media instrumenty edukacyjne, mające za zadanie - w sensie marketingowym - rozbijać duże homogeniczne grupy docelowe na mniejsze subrynki w celu oferowania im bardziej zróżnicowanych produktów. Z punktu widzenia prowadzenia biznesu takie starania są całkowicie uzasadnione, lecz z punktu widzenia etyki – tej uniwersalnej - marketingu nie zawsze – zwłaszcza w tych aspektach, gdzie stosuje się socjotechnikę w celu złamania uniwersalnej moralności i etyki, gdzie dzieli się rynki na mniejsze nie wedle klucza potrzeb rzeczywistych, ale wedle spowodowania zaistnienia grup ekstremalnych, często wątpliwych światopoglądowo, ubezwłasnowolnionych w umiejętności analizy własnego zachowania względem producentów i dystrybutorów. Takich przykładów można szukać chociażby także w marketingu politycznym. Podawany za wzór światowego marketingu Procter & Gamble znany jest ze sponsorowania ruchów religijnych (sekt), co by dawało odpowiedź na pytanie, że przynajmniej część firm światowego formatu poprzez aktywne zarządzanie marketingowe rozumie uprawianie tzw. metastrategii (Gerd von Bergen).

W tak szerokim znaczeniu (kreowanie rynku wraz z przenikaniem do świadomości rynków docelowych lub po prostu społeczności) zarządzanie marketingowe staje się integralną częścią zarządzania strategicznego.

1.1.6. Uwagi końcowe do marketingu w przestrzeni zarządzania

Przedstawiony powyżej marketing w różnych relacjach do poziomów zarządzania stanowi niezwykle ważną część kierowania przedsiębiorstwem. W literaturze przedmiotu brakuje ukazania metod zarządzania zarówno marketingiem (jako wydzieloną funkcją przedsiębiorstwa) jak i jednoznacznego pokazania metod zarządzania marketingowego. Poniższe rysunki sumują rozważania na temat roli marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a jednocześnie akcentują miejsce na metody zarządzania marketingowego. Istotną wadą przedstawionych rysunków jest ich modelowy charakter. Nie wszystkie bowiem przecięcia trzech osi w poszczególnych przekrojach muszą mieć miejsce w rzeczywistości firmy. Stanowią one potencjalną możliwość zastosowania. I tak na przykład wątpliwe jest, aby na szczeblu top management zajmowano się metodami zarządzania reklamą, ale większej wagi nabiera zarządzanie marką, które decyduje o pozycji firmy w sektorze.

Nauka o zarządzaniu dysponuje metodami i technikami optymalizującymi procesy i subprocesy w planowaniu, motywowaniu, kontroli projektów – w tym projektów tworzonych dla obszaru marketingu. Trójwymiarowy obraz pokazuje jak funkcje zarządzania przenikają przez funkcje przedsiębiorstwa na poszczególnych poziomach zarządzania. Zarządzanie przestrzenią marketingową w przedsiębiorstwie nie jest wolne od dorobku nauki o zarządzaniu a sam marketing w sensie metodologicznym zaczerpnął wiele narzędzi wprost z dorobku nauki o zarządzaniu. Dlatego uprawnione jest twierdzenie, że marketing jako oddzielna funkcja przedsiębiorstwa osadzony jest podobnie jak inne funkcje na wiedzy z dziedziny zarządzania, a wiele technik i metod stamtąd się wywodzących jest w istocie wykorzystywanych.

Rys. 1.9 i 1.10 pokazują wzajemne zależności i interakcje pomiędzy zdefiniowanymi w niniejszym rozdziale kategoriami. Rys.1.9 pokazuje zarządzanie firmą z uwzględnieniem potencjalnych funkcji przedsiębiorstwa, natomiast rys. 1.10 pokazuje zarządzanie firmą z uwzględnieniem departamentu marketingu.

Rys. 1.9. Zarządzanie marketingowe w przestrzeni zarządzania przedsiębiorstwem.

Źródło: Opracowanie własne.

Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 1.10. Zarządzanie marketingiem.

Wydaje się, ze przedstawione tu koncepcje definiowania marketingu w jego wielowymiarowym znaczeniu, przynajmniej w części porządkują współczesną wiedzę w dziedzinie zarządzania na temat jego sytuowania, pełnienia roli a także dostarczania nowych metod o charakterze bardziej uniwersalnym, które można wykorzystywać poza marketingiem i na odwrót: nauka o zarządzaniu dysponuje licznymi narzędziami z dziedziny technik i metod zarządzania , o które obszar marketingu może wyraźnie się wzbogacić.

Bibliografia:

1. Brown S.,Postmodern Marketing, European Journal of Marketing, 1993, nr 4, s. 27.

2. Capra F., Tao fizyki, Kraków 1994.

3. Castenow D., Nowy marketing w praktyce, Warszawa 1996.

4. Everaet J.P., Emocje, tempo i synchronizacja w zarządzaniu ludźmi, w: Organizacja przyszłości , pod red. F. Hesselbeina, M. Goldsmitha, R. Beckharda , Warszawa 1998.

5. Geffroy E., Clienting, Jedyne, co przeszkadza to klient, Warszawa 1996.

6. Gerken G., Abschied vom Marketing, Dusseldorf 1990.

7. Gerken G., Die Trends fur das Jahr 2000, Dusseldorf 1990.

8. Grzesiowski M., Marketing klasyczny a nowy marketing, w: Strategie marketingowe pod red. R. Krupskiego, Wrocław 1998.

9. Grzesiowski M., Marketing konwencjonalny a nowy marketing, Zarządzanie i Marketing, red. M. Przybyła, Wrocław 1998, s.206.

10. Grzesiowski M., Strategie marketingowe, w: Strategie marketingowe pod red. R. Krupskiego, Wrocław 1998.

11. Grzesiowski M., Strategie marketingowe, w: Zarządzanie Strategiczne, Koncepcje, Metody, red. R. Krupski, Wrocław 1998, s. 201-244.

12. Kotler P., Kotler o Marketingu, Warszawa 2000.

13. Kotler P., Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice – Hall International (UK) Limited, London 2000.

14. Kotler P., Marketing, Warszawa, 1994.

15. McKenna R., Marketing is Everything, Harvard Business Review, 1991, nr 69.

16. Naisbitt J., Megatrendy, Poznań 1997.

17. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne., Warszawa 1996.

18. Prymon M., Strategia marketingowa, Wrocław 1991.

19. Styś A. (red.), Strategiczne planowanie marketingowe, Warszawa 1996.

20. The Economist books, Marketing – leksykon, Warszawa 1997.

21. Toffler A., Trzecia fala, Warszawa 1985.

22. Trout J., Wyróżniaj się lub zgiń, Warszawa 2000.