3.1. STRATEGIE MARKETINGOWE

Strategie marketingu są powszechnie stosowane przez podmioty gospodarcze na rynkach o dużym natężeniu konkurencji. Są to w przeważającej mierze rynki, na których podaż przewyższa popyt, co oznacza, że popyt wpływa na decyzje podmiotów gospodarczych odnośnie tego, czy coś produkować, czy też nie. Początkowo w krajach zachodnich strategie marketingowe były wykorzystywane w organizacjach wybitnie komercyjnych, wytwarzających zarówno usługi, jak i fizyczne dobra. Nieco później koncepcja ta znalazła zastosowanie w organizacjach typu non-profit, jak np. w instytucjach użyteczności publicznej, w państwowych zakładach opieki zdrowotnej, w administracji państwowej, organizacjach charytatywnych itp. Współcześnie terminu strategie marketingowe używa się w wielu aspektach i nie ma tu jednoznaczności. Przez strategię marketingową rozumie się zarówno wszelkie działania, metody, filozofię zmierzające do poprawienia sprzedaży towarów i usług, które natrafiają na barierę popytu. Ale strategie marketingowe obejmują również cały obszar związany z konkurowaniem pomiędzy przedsiębiorstwami i dążeniem przez nie do osiągnięcia przewagi rynkowej [14, s. 63]. Wreszcie strategie marketingu związane są z oddziaływaniem w kierunku samych klientów, a ściślej mówiąc tzw. grup docelowych (target market) [1, s. 244]. Celem tych strategii jest estymowanie, profilowanie potencjalnego klienta, przynależącego do odpowiedniego segmentu rynku, po to, by w ostateczności sformułować najlepszą ofertę usługowo-produktową, odpowiadającą jego potrzebom. Doświadczenia państw zachodnich pokazały, że współcześnie sama segmentacja rynku nie wystarcza, aby skutecznie pokonywać bariery popytowe. Konwencjonalne kryteria dzielenia dużych jednorodnych grup odbiorców wyczerpują się (np. płeć, poziom dochodów, wiek, miejsce zamieszkania, kultura, narodowość, cechy osobowości, temperament, sposób spędzania wolnego czasu itp.). Konieczna jest zatem jakaś forma wspierania strategii segmentacji rynku, w celu wyodrębniania mniejszych, autonomicznych grup odbiorców, którzy zechcieliby nabywać nowe rodzaje produktów. Temu celowi służy między innymi strategia kreowania rynku, polegająca już nie tyle na wydzielaniu kryteriów segmentacji z już istniejących segmentów rynku, ale przede wszystkim na kreowaniu nowych potrzeb (niejako a priori). Chodzi tu o silne wpływy szkoły behawioralnej, kładącej nacisk na kreowanie nowych zachowań i postaw klientów, jako reakcję na dostarczanie im bodźców związanych z kreowaniem nowych stylów (filozofii) życia - odbiegających często od uznanych i powszechnie obowiązujących norm. Celem tych zabiegów jest niewątpliwie wzbudzenie dotychczas nieuświadomionych potrzeb klientów i utrwalenie w nich przekonania, że są to potrzeby pierwszego rzędu, tj. wymagające niezwłocznej realizacji.

Generalnie strategie marketingowe można rozpatrywać w trzech różnych przekrojach :

(1) strategie ukierunkowane na poprawę jakości oferowanych produktów i usług, efektywności informacji emitowanej w stronę klienta o produkcie i firmie, na zwiększenie efektywności procedury dostarczania oferty do końcowego odbiorcy, komunikacji z rynkiem. Dla osiągnięcia tych celów służą konwencjonalne instrumenty związane z marketingiem mix. Należą do nich:

produkt (product),

promocja (promotion),

dystrybucja (place),

cena (price).

O stopniu wykorzystania poszczególnych instrumentów, o stopniu wzajemnych proporcji i kombinacji, decyduje przede wszystkim przyjęta przez zarząd firmy (top management) koncepcja domeny strategicznej. Działaniom tworzonym zgodnie z koncepcją marketingu mix towarzyszy filozofia "trochę więcej zaangażowania" - a - zostanie pokonana bariera popytu, w celu zwiększenia poziomu sprzedaży, a w rezultacie zysku. Koncepcja ta wykorzystywana jest przez wiele firm dla realizowania tzw. orientacji produktowo-sprzedażowej, tj. głównie celów zadaniowych [13, s. 27]. W tym układzie firma jedynie pozoruje nastawienie na klienta, a w rzeczywistości sprzedaje jedynie to, co uznaje za stosowne, lub jest w stanie wyprodukować. W tym aspekcie marketing jest wykorzystywany jako liniowa funkcja zbytu i tak naprawdę niewiele ma wspólnego z badaniem potrzeb klientów i marketingiem - poza nazwą. Aby strategia marketingu była pełna i kompleksowa, stosowaniu poszczególnych zmiennych zależnych (4 P) winno towarzyszyć badanie potrzeb nabywców, struktury asortymentowej konkurencji, jak również doskonała wiedza na temat produktów substytucyjnych.

(2) strategie zorientowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku - są to działania ukierunkowane nie tylko na potencjalnych klientów i szukania nisz rynkowych, ale przede wszystkim działania kontrolujące poczynania bezpośrednich konkurentów [16, s. 54]. Wśród klasycznych koncepcji znajdują zastosowanie strategie antycypacyjne, czyli wyprzedzające działania konkurentów oraz strategie reagujące na działania konkurencji. Oczywiście przyjęcie określonego typu strategii zależy od wielu czynników, m.in. od stopnia atrakcyjności branży (sektora), od fazy cyklu życia sektora, od barier wejścia na rynki (tzw. bariery mobilności), od możliwości kapitałowych firmy, od możliwości organizacyjnych, a także od stopnia determinacji czynników związanych z funkcjonowaniem makro i mikrootoczenia. W określeniu typu strategii i jej wyborze za pomocne uważa się tzw. analizy portfelowe (portfolio), z których najbardziej znane są : macierz BCG, macierz ADL, macierz Mc Kinseya..

(3) strategie zorientowane na dualizm działania: z jednej strony na segmentację rynku a z drugiej na jednoczesne kreowanie go, przy czym pod pojęciem kreowania rynku należy rozumieć kreowanie nowych potrzeb odbiorców, jako skuteczny instrument tworzenia nowych segmentów rynku, o zmienionej specyfice zachowań, stylów życia, filozofii, norm, wartości itp. Strategia kreowania rynków znajduje się pod silnymi wpływami filozofii modernizmu (moderny), a ostatnio postmodernizmu (ponowoczesności) , w wyniku czego tworzone są nowe koncepcje marketingu, np. marketing wewnętrzny (internal marketing), marketing wielopoziomowy (multi level marketing), data base marketing i inne.

Można zatem skonstatować, iż współcześnie marketing i związane z nim strategie, nie jest jedynie sposobem na sukces przedsiębiorstwa, ale przeradza się w globalną koncepcję i filozofię życia. Filozofia ta zatacza coraz to nowe kręgi nie tylko na grupy docelowe, ale również na organizacje rynkowe. O ile można zaobserwować tendencje co do prób zmiany paradygmatu marketingu i nadawania mu poniekąd rangi wykraczającej poza zwykłe rozumienie celów ekonomicznych (zysk, sprzedaż), o tyle należy pamiętać, że członkowie każdej organizacji gospodarczej są również klientami funkcjonującymi na rynku. Niesie to określone konsekwencje dla stosunków społecznych. Dla istnienia marketingu niewątpliwy wpływ wywierają dwa zasadnicze czynniki rynkowe: konkurencja oraz bariery popytowe. Marketing bowiem zaczyna się w momencie, kiedy sprzedaż towarów lub usług zaczyna natrafiać na opór ze strony klientów. Wyraża on jednocześnie niepokój firm postrzegających we wspomnianych barierach niebezpieczeństwo klęski i bankructwa. Jest więc zatem także filozofią aktywizacji wysiłków przedsiębiorstwa w walce o byt rynkowy - dla wielu o przetrwanie. Rolą zatem marketingu jest pokonać barierę popytu i skłonić potencjalnych nabywców do zakupu produktów. Rolą strategii: urzeczywistnić ten cel.

3.1.1. CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Aby mówić o strategiach rodzajowych (4 P) należy uwzględnić cykl życia wyrobu, który determinuje stosowanie poszczególnych parametrów tej strategii: produktu, ceny, dystrybucji, promocji. Użycie poszczególnych zmiennych marketingu mix jest uzależnione przede wszystkim od faz cyklu życia produktu, które charakteryzują się występowaniem odmiennych warunków rynkowych. Cykl życia wyrobu nie musi być tożsamy z cyklem życia branży . Inaczej przebiega on w branży młodej, a inaczej w branży znajdującej się w fazie dojrzałości. Niemniej firmy podejmujące decyzje marketingowe oprócz uwzględnienia wieku branży muszą brać pod uwagę swoje własne cele, które mogą przesądzić o uczestnictwie firmy w branży nieatrakcyjnej dla konkurentów. Każdy produkt ma określony okres życia i w dużej mierze jest związany z kształtowaniem się popytu. Produkt zwykle kończy żywot, kiedy gaśnie zainteresowanie ze strony nabywców dalszym jego kupowaniem. Może składać się na to szereg czynników takich jak m. in. szybkie tempo rozwoju produktów substytucyjnych, zmieniające się mody, dynamika zmian technologicznych, spadek cen itp. Maszyny do pisania stanowią dziś produkty wymierające, ponieważ z powodzeniem zostały zastąpione przez edytorskie programy komputerowe o znacznie większej możliwości funkcji. Nieporównywalny też jest cykl życia produktów z różnych branż. W sektorze samochodów osobowych cykl życia produktu jest niezwykle długi, może przekraczać kilkanaście lat, natomiast na rynku programów komputerowych, jak i na całym rynku komputerowym cykl życia produktu kształtuje się od kilku do kilkunastu miesięcy.

Firma oceniająca swoje szanse rynkowe musi opracować strategię marketingową dla poszczególnych etapów życia produktu. Strategia ta powinna uwzględnić wszystkie parametry marketingu mix jak również własne zachowania wobec konkurencji. Na cykl życia produktu składają się następujące fazy [11, s. 101]:

(1) wprowadzenie produktu na rynek,

(2) wzrost sprzedaży,

(3) dojrzałość produktu,

(4) nasycenie rynku i schyłek produktu.

Faza wprowadzenia produktu na rynek rozpoczyna cykl życia produktu i odznacza się niskim poziomem sprzedaży i prawie zerowym zyskiem. Niekiedy musi upłynąć wiele czasu nim wzrośnie sprzedaż produktu a firma zacznie osiągać zyski. Podstawowe trudności wiążą się z silną konkurencją, brakiem pełnej informacji o produkcie ze strony nabywców, ekonomia skali stosowana przez rywali. W przypadku produktów wybitnie innowacyjnych opór ze strony nabywców może okazać się silniejszy, w związku z czym nakłady łożone na promocję są olbrzymie. W przypadku firm wchodzących na rynek do barier wejścia należy zaliczyć również brak kanałów dystrybucji. Przekonanie pośredników wymaga wielu dni negocjacji i nie jest zadaniem łatwym również ze względu na wywieranie nacisków od strony konkurentów uczestniczących w kanale. Generalnym celem strategicznym firmy w tej fazie życia produktu powinien być rozwój rynku (market development). Istotnym parametrem marketingowym jest cena, której odpowiednie użycie może przesądzić o sukcesie przedsięwzięcia. Jednak manipulowanie ceną w celu zrekompensowania wysokich kosztów fazy wprowadzenia jest ograniczone, ponieważ na rynku ustabilizowanym cena powinna zachęcać do kupna, niezależnie od niepodważalnych atrybutów nowego produktu. W pierwszej fazie firma powinna liczyć się, że nie jest jeszcze ważna liczba sprzedanych produktów, ale pozytywne przyjęcie produktu przez klientów. Ważnym zadaniem strategicznym jest wybranie odpowiedniego momentu wejścia na rynek. Każde przedsiębiorstwo musi tę decyzję poprzedzić analizą strategiczną z uwzględnieniem sił konkurencji według Portera oraz barier mobilności [16. s. 22]. Ważną informacją jest aktualna faza cyklu życia sektora, który - podobnie jak produkt - może przechodzić od narodzin, poprzez młodość (wzrost), dojrzałość aż do zmierzchu. Oczywiście firmy realizujące strategię rozwoju chętnie wybierają branże młode, rokujące nadzieje na długoterminowe inwestycje.

Wprowadzając produkt na rynek firma może zastosować jedną z następujących strategii [11, s. 107-109]:

strategię szybkiego zbierania śmietanki (skimming strategy),

strategię wolnego zbierania śmietanki,

strategię szybkiej penetracji (penetration strategy),

strategię wolnej penetracji .

W obrębie stosowania poszczególnych parametrów marketingu mix działania strategiczne mogą przybierać następujące formy [11, s. 121; 16, s. 167]:

strategia produktu:

oferowanie produktu podstawowego,

niska jakość,

podstawowe wzory wyrobu.

strategia ceny:

skimming (wysoka),

strategia pokrycia kosztów.

strategia dystrybucji:

selekcja kanałów dystrybucyjnych.

strategia promocji:

silna, informująca,

wysoki stosunek nakładów na reklamę do wpływów ze sprzedaży.

Faza wzrostu cechuje się dużą akceptacją produktu przez większość docelowego rynku. Sytuacja ta powoduje radykalny wzrost tempa sprzedaży jak i osiąganych zysków. Celem strategicznym fazy wzrostu powinna być penetracja rynku (market penetration). Przedsiębiorstwo walczy przede wszystkim o większy udział w rynku i uzyskanie poprzez wzrost sprzedaży obniżenie kosztów promocyjnych. W fazie tej wzrasta liczba nabywców i jest to czas budowania lojalności wobec produktu. Strategia marketingowa powinna w tej fazie koncentrować się nie tylko na ekstensywnym wzroście produktów, ale również powinna zmierzać do ulepszania jakości produktów. Faza wzrostu sprzedaży powinna wnieść nowe wartości w oferowanym produkcie, w związku z czym firma może zastosować następujące strategie:

usprawnienie produktu (jakości, stylu, formy, dodanie nowych cech),

rozszerzenie asortymentu (dodanie nowych modeli produktu),

zintensyfikowanie form dystrybucji,

obniżka ceny.

Powyższe działania strategiczne mają na celu przeniknięcie do coraz to nowych segmentów rynku. ( Np. Obniżenie ceny ma na celu pozyskanie segmentu nabywców wrażliwego na wysokie ceny).

W zakresie stosowania parametrów marketingu mix działania strategiczne mogą przebiegać według następujących wariantów [9, s. 199; 11, s. 121]:

strategia produktu :

większe zróżnicowanie wyrobów pod względem technicznym,

dobra jakość,

oferowanie produktu poszerzonego o dodatkowe usługi, gwarancję, serwis itp.

strategia ceny:

cena przenikania na rynek,

ceny niższe niż w fazie wprowadzania,

strategia dystrybucji:

dystrybucja intensywna,

masowe kanały dystrybucji.

strategia promocji:

silna, przekonująca,

budowanie zainteresowania i świadomości na szerokim rynku.

Faza dojrzałości produktu oznacza osiągnięcie przez produkt kulminacyjną wielkość sprzedaży, co oznacza że po przekroczeniu punktu krytycznego następuje ujemne tempo wzrostu, czemu towarzyszy spadek zysków. W kontekście strategicznym faza ta jest niezmiernie ważna. Rynek odbiorców ustabilizował się i praktycznie nie jest możliwe powiększyć go na bazie danego produktu. Wzrosta ilość konkurentów, którzy oferują identyczne lub podobne produkty. Wobec takiej sytuacji rynkowej celem firmy jest obrona dotychczasowego udziału w rynku i zajmowanej pozycji wśród konkurentów. W tej fazie cyklu życia produktu firmy winny szukać szansy uzyskania przewagi konkurencyjnej w stosowaniu strategii dyferencjacji (differentiation), pozwalającej na konkurowanie pod względem jakości, niższej ceny. Firma zdaje sobie sprawę, iż rynek nabywców został we wszcześniejszych fazach wyedukowany co do świadomości istnienia produktu i jego zalet, w związku z czym zarządzanie produktem powinno zmierzać do przedłużenia życia produktu. Rozważa się tutaj zastosowanie trzech alternatywnych strategii:

modyfikację rynku,

modyfikację produktu,

modyfikację marketingu mix.

Strategia modyfikacji rynku może zmierzać zarówno w kierunku zwiększenia liczby użytkowników (choć w tej fazie jest to niezmiernie trudne), jak i wzrostu wskaźnika częstości lub wielkości jednorazowego zakupu produktu przez nabywców. Firma może zastosować trzy sposoby zwiększania liczby użytkowników:

zachęcenie tych , którzy do tej pory nie byli nabywcami do zakupów (w danym segmencie),

wprowadzenie produktu na nowe segmenty rynku,

zachęcenie klientów kupujących produkty konkurencyjne do zmiany preferencji (reklama, promocja, sprzedaż osobista).

Natomiast wzrost częstości dokonywania zakupów przez lojalnych klientów można osiągnąć przez następujące działania:

zachęcanie do częstszego niż dotychczas używania produktu przez podanie nowych odwołań (np. zalecenia częstszego picia jogurtów poprzez odwołanie do ekologii i zdrowia),

wprowadzanie nowych sposobów użytkowania produktu (bardziej zróżnicowanych).

Strategia modyfikacji produktu ma na celu podniesienie jego jakości, aby zainteresować nabywców . Strategia ta powinna być prowadzona równolegle z intensyfikowanymi działaniami promocyjnnymi, podkreślającymi te zmiany. Modyfikacja produktu może uwzględniać również wprowadzenie nowych cech, istotnych z punktu widzenia zastosowania, funkcjonalności, bezpieczeństwa itp. Podobne efekty można uzyskać przez wprowadzenie nowych linii opakowań z uwzględnieniem innej, atrakcyjniejszej formy, kolorystyki itp.

Strategia modyfikacji elementów marketingu mix może koncentrować się na zmianie jednego instrumentu lub całego systemu. W zakresie cen zmiany mogą dotyczyć stosowania rabatów przy większej wielkości dokonywanych zakupów, kredytowania zakupów itp. Podobnie rzecz ma się z kanałami dystrybucji, kiedy firma może rozważyć wprowadzenie produktu do zupełnie nowych kanałów. W zakresie promocji należy zwrócć uwagę na nowego typu odwołania w reklamie (np. lepsza jakość, "za tę samą cenę więcej", zdrowie, ekologia, bezpieczeństwo, większa funkcjonalność, długa żywotność itp.). Działania w sferze marketingu mix mogą przybrać następujące formy [9, s. 199; 16, s. 167; 11, s. 121]:

strategia produktu:

wysoka jakość,

mniejsze różnicowanie wyrobów,

widoczne różnicowanie marek,

mniej gwałtownych zmian wyrobu, więcej drobnych corocznych zmian modeli.

strategia ceny:

najniższa,

cena konfrontacji lub przebicia konkurencji,

powszechne stosowanie kredytowania zakupów i rabatów.

strategia dystrybucji:

bardzo intensywna

masowe kanały.

strategia promocji:

silna, przypominająca,

konkurencja przez reklamę,

podkreślanie różnic markowych i dodatkowych.

Faza schyłku cechuje się spadkiem sprzedaży produktu i gwałtownym spadkiem zysków firmy. Produkt kończy życie na rynku. Jeżeli produkt występował na wszystkich segmentach rynku, zwykle wycofywany jest stopniowo, począwszy od segmentów najmniej efektywnych. Selektywne zarządzanie produktem w tej fazie może oznaczać również redukcję do minimum kosztów związanych z reklamą, co również może podtrzymać egzystencję produktu na rynku. Generalnie w fazie schyłku cyklu życia produktu firma może zastosować następujące strategie (obrazuje to rys.3.1) [16, s. 267]:

przywództwo,

nisza,

żniwa,

szybkie wycofanie się.

Rys. 3.1. Strategie w okresie schyłkowym życia produktu.

POZYCJA FIRMY

silna słaba

S S T E R K U T K O T R U A R A	sprzyjająca	Przywództwo albo Nisza	Żniwa albo Szybkie wycofanie się
	nie sprzyjająca	Nisza albo Żniwa	Szybkie wycofanie się

Źródło: [16, s.267].

Strategia przywództwa oznacza dążenie do zdobycia pozycji przywódczej z punktu widzenia udziału w rynku. Strategia ta ukierunkowana jest na wykorzystanie produktów schyłkowych do uzyskania ponadprzeciętnej rentowności w sektorze. Celem strategicznym firmy jest bycie jedną albo jedyną z niewielu pozostałych firm w sektorze. Istotnymi działaniami strategicznymi w fazie schyłku jest ścisła kontrola kosztów, podniesienie wydatków na marketing (reklama) w celu zwiększenia barier mobilności i odstraszenia konkurentów, obniżanie barier wyjścia konkurentów z sektora (np. poprzez podjęcie się wytwarzania części zamiennych do wyrobów konkurentów, wykupywanie zdolności produkcyjnych konkurentów itp.).

Strategia niszy polega na zdobyciu lub obronie mocnej pozycji w określonym segmencie. Jej celem jest wykrycie w sektorze schyłkowym segmentu lub gniazda popytu o cechach strukturalnych, umożliwiajacych uzyskanie wysokiej stopy zysku. O ile eksperyment się nie uda, firma może zmienić strategię na strategie żniw albo wycofania się.

Strategia żniw polega na równoczesnym prowadzeniu polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystywania silnych stron. Firma nie podejmuje nowych inwestycji, ale ogranicza je i wykorzystuje wszystkie swoje silne strony dla podwyższenia cen w celu zwiększenia sprzedaży. Działania strategiczne mogą również dotyczyć:

zmniejszenia liczby modeli,

ograniczania liczby wykorzystywanych kanałów dystrybucji,

pozbywania się drobnych klientów,

obniżania poziomu obsługi pod względem terminów dostaw (zapasy), szybkości napraw czy usług sprzedażowych.

Bez silnych stron firmy (np. marka, image), takie działania jak podwyższanie cen, obniżanie jakości, zaniechanie reklamy mogą spowodować poważny spadek sprzedaży.

Strategia szybkiego wycofania się zmierza do wczesnego likwidowania inwestycji w fazie schyłkowej. Strategia ta bazuje na przekonaniu, że nakłady poniesione na inwestycje można zmaksymalizować we wstępnej fazie okresu schyłkowego przed zastosowaniem strategii żniw. Wczesna sprzedaż przedsiębiorstwa zwykle maksymalizuje cenę. O ile firma nie posiada zróżnicowanej produkcji, nie stosuje zróżnicowanego asortymentu, wówczas sprzedaż biznesu jest optymalnym rozwiązaniem. Aby racjonalnie przygotować się do okresu schyłku firma powinna w okresie dojrzałości podjąć następujące kroki:

minimalizować iwestycje lub inne działania zwiększajace bariery wejścia,

położyć strategiczny nacisk na te segmenty rynku, które w warunkach schyłkowych będą korzystne.

W układzie marketingu mix strategie mogą przebiegać następująco [9, s. 199; 11, s. 121]:

strategia produktu:

usuwanie słabych pozycji,

malejące zróżnicowanie wyrobów,

nierówna jakość wyrobów.

strategia ceny:

obniżanie ceny.

strategia dystrybucji:

usuwanie niezyskownych kanałów,

selektywna.

strategia promocji:

zróżnicowana,

zredukowana do minimalnego poziomu.

3.1.2. STRATEGIE W UKŁADZIE MARKETING MIX.

Strategia produktu.

Obszar problemowy związany z generowaniem strategii produktu obejmuje:

istotę produktu,

oferowane korzyści dodatkowe,

asortyment (produkt mix),

markę,

opakowanie,

pozycjonowanie produktu na rynku.

Współczesny produkt na rynkach tak masowych , jak i elitarnych powoli przestaje pełnić funkcje związane ze swoim pierwotnym zastosowaniem. Kefir czy jogurt już nie tylko zaspokajają pragnienie, ale przede wszystkim są synonimem zdrowego odżywiania, pieluszki "Pampers" już nie tylko wchłaniają wilgoć, ale są oznaką wygody i nowoczesności, samochód dawno już utracił swoje jedyne przeznaczenie, jakim jest transport, a stał się "kryterium" przynależności do określonej grupy społecznej. W zależności od jego ceny i dodatkowych funkcji postrzegany jest przez konsumentów jako synonim luksusu i bogactwa. Wszystkie atrybuty produktów, które wykraczają poza pierwotne przeznaczenie uważa się za korzyści dodatkowe, jakie firma chce zaoferować użytkownikowi. Celem strategicznym takich zabiegów jest po pierwsze skłonienie potencjalnego nabywcy do zakupu, a po drugie wygranie rywalizacji z konkurentami. Współczesne strategie marketingowe oscylują wokół dwóch zasadniczych podejść: wygrać walkę o klienta poprzez ilość (wzrost ekstensywny) albo poprzez jakość produktów (wzrost intensywny). Pierwsze podejście zakłada szybki wzrost pod względem skali produkcji, zwielokratniania wielkości sprzedaży, pomnażania grup docelowych itp. Druga orientacja koncentruje się z reguły na ograniczonym asortymencie, w zamian za doskonalenie poziomu jakości produktu.

Istota produktu (rdzeń) stanowi o jego podstawowym zastosowaniu [11, s. 20]. Przy projektowaniu produktu niezwykle istotna jest promarketingowa świadomość technologów i projektantów. Końcowy produkt powinien być nie tylko idealny z punktu widzenia rozwiązań technicznych, ale winien być atrakcyjny również pod względem formy, dodatkowych zastosowań dla klienta. I tak np. współcześnie artykuły z branży elektronicznej, takie jak wieże stereofoniczne są miniaturyzowane i sprowadzane do coraz mniejszych wymiarów głównie ze względu na potrzeby klientów. Większość bowiem przeciętnych klientów jest średniozamożnych i posiada mieszkania nie przekraczające sto metrów kwadratowych. Fakt ten decyduje, iż pomimo niepodważalnych zalet dużych wież stereofonicznych, lepszej ich jakości pod względem technicznym m.in. dynamiki i akustyki, klienci wolą kupować wersje "midi". Dodatkowymi korzyściami, które w tym wypadku uzyskują to przenośność, łatwość instalacji, łatwość obsługi oraz komplet podstawowych segmentów wieży: magnetofonu, tunera, korektora, timera, oraz gramofonu compaktowego w jednej skrzynce, względnie mały ciężar fizyczny, co również znajduje swoje pozytywne odbicie w niższej cenie w porównaniu z wieżami typu "maxi".Tak więc na istotę produktu składają się głównie walory techniczne, cechy funkcjonalne, cechy fizyczne.Natomiast na treść pojęcia produktu poszerzonego wpływają takie atrybuty jak m.in. korzyści dodatkowe, styl, jakość, materiał, kolor, opakowanie, marka, informacja o produkcie, cena, usługa sprzedażowa (empatia) a w dalszej kolejności możliwość zakupu produktu na kredyt, isntalowanie, reklamowanie (okres gwarancji), dostarczenie do domu itp. Coraz częściej w marketingu zwycięża opcja , że o sukcesie rynkowym firmy decyduje nie tyle produkt fizyczny (istota) świadcząca o jego pierwotnym przeznaczeniu, ale paleta oferowanych przez firmę dodatkowych korzyści. Na decyzje wyboru klienta, na artykuł jakiej firmy się zdecydować, wpływa rozważenie przez niego korzyści dodatkowych, przy założeniu, że rozpatrywane produkty mają konkurencyjne ceny.

Zasadnicze decyzje strategiczne w odniesieniu do produktu zaczynają się w momencie ustalenia struktury asortymentu oraz wybrania określonego rodzaju marki. Pozostałe elememty strategii produktu pełnią rolę wspomagającą, choć nie należy ich bagatelizować. Problem jakości - jako substancja strategicznych decyzji - ukryty jest w wielu aspektach produktu mix. Jednak to, czy konkretna firma zdecyduje się na strategię wysokiej jakości przy zwiększonych cenach (obie te wielkości są ściśle ze sobą skorelowane) czy też będzie preferować przeciętną jakość (np. poprzez redukcję znacznej ilości korzyści dodatkowych lub też w zakresie rdzenia produktu) przy niższych cenach zależy już od przyjęcia rodzaju strategii ogólnej, która jednocześnie może wyznaczać sposób konkurowania z innymi firmami na rynku.

Strategia produktu w oparciu o asortyment może przybierać różne warianty. Komponentami programu asortymentowego są cechy indywidualnych produktów, wzajemny związek /kompozycja/ poszczególnych produktów oraz stopień innowacyjności , zarówno w cechach poszczególnych produktów, jak i ich kompozycji.Decyzje o innowacji produktów determinowane są przez strategię ogólną przedsiębiorstwa, na którą oddziaływują czynniki rynkowe: dynamika rozwoju popytu, dynamika zmian asortymentowych u konkurencji, dynamika zmian technologicznych w otoczeniu oraz niezadowalająca ocena dotychczasowego programu ze strony konsumentów, jak i samego przedsiębiorstwa.

Program asortymentowy oferowany przez firmę określany jest mianem produktu mix [11, s. 29]. Składają się nań wszystkie linie produktów oferowane przez sprzedawcę. Linia produktów to grupa artykułów ściśle ze sobą powiązanych podobnym sposobem działania, przeznaczeniem, sprzedażą dla tych samych segmentów rynku, formą reklamy, możliwością zakupu w określonych typach sklepów, a także występowaniem cen w określonym przedziale. Np. firma Danon sprzedaje ze swoim znakiem towarowym kefiry, jogurty, serki homogenizowane, desery mleczne, napoje mleczne itp.Podobnie wiele firm usługowych sprzedaje swoje usługi o dużym stopniu pokrewieństwa np. firma Amplico Life sprzedaje ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia od nieszczęśliwych wypadków, ubezpieczenia posagowe dla dzieci, ubezpieczenia na wypadek pobytu w szpitalu itp. Istnieją również firmy, których asortyment jest jeszcze bardziej zróżnicowany, np. firma Pollena-Lechia oferuje produkty w kilku liniach produktów: kosmetyki (różne ich rodzaje), środki do mycia, środki do prania, pasty do zębów. Stopień zróżnicowania poszczególnych linii produktów (asortymentu) również świadczy o tym, jakiej ogólnej strategii programy marketingowe są podporządkowane. W przypadku małego zróżnicowania i bliskiego pokrewieństwa linii produktów, można wysnuć wniosek, że firmy realizują strategię dyferencjacji, jako ogólną opcję strategiczną. Natomiast kiedy linie produktów są w coraz to mniejszym stopniu ze sobą spokrewnione, wówczas można wnioskować o orientacji dywersyfikacyjnej firmy, jako generalnej domeny strategicznej. Przykładem jest firma Daewoo, która poza liniami produktowymi oferującymi samochody i ich podzespoły posiada silne linie w branży elektronicznej, m.in. telewizory, magnetowidy i wieże stereofoniczne. Podobnie rzecz się ma z firmą Philips obecną na różnych rynkach, m.in. na rynku sprzętu audio-wizualnego, elektronicznego, a także sprzętu gospodarstwa domowego. Przytoczone tu zachowania niektórych firm obecnych w różnych branżach, świadczą nie nie tylko o silnym zorientowaniu na strategię dyferencjacji, ale o stopniowej ewolucji w kierunku dywersyfikacji działalności.

Produkt mix opisywany jest za pomocą dwóch zmiennych. Bierze się pod uwagę szerokość oraz głębokość asortymentu [5, s. 60]. Na szerokość składają się liczby różnych linii produktów, natomiast na głębokość liczby typów produktów zawartych w jednej linii produktów. Np. szerokością asortymentu dla firmy Winiary są takie linie produktów jak: majonez, zupy w proszku, przyprawy, kisiele, budynie, żelatyna, kostki rosołowe itp. O głębokości stanowi liczba wariantów produktów w danej linii, czyli np. zupa grzybowa, żurek, pomidorowa, rosół, barszcz itp.

Kombinacje związane z wyborem określonego asortymentu przedstawiają się następująco: Rys. 3.2. Warianty produktu mix.

Głębokość

płytki głęboki

Źródło: [11, s. 30].

Każdy z wymienionych wariantów ma wady i zalety. Oczywiście końcową ocenę zawsze wystawia konsument. Niektóre z nich przedstawiamy poniżej:

Przypadek 1 - linia produktów wąska, ale głęboka

Zalety: - silna lojalność klientów

- wysoki stopień specjalizac

- dobry image

- niewielu niezadowolonych klientów.

Wady: - ograniczona widoczność na rynku

- minimalna różnorodność towarów

- niewielkie segmenty nabywców.

Przypadek 2 - linia produktów wąska i płytka

Zalety: - minimalne koszty

- szybki obrót towarów

- szybka obsługa

Wady : - mała różnorodność towarów

- klienci często nie znajdują poszukiwanego towaru

Przypadek 3 - linia produktów szeroka i głęboka

Zalety: - silna lojalność nabywców

- szybki obrót towarów

- duża widoczność towarów na rynku

Wady: - zamożenie gotówki w zapasach

- niezbyt dobry wizerunek

Przypadek 4 - linia produktów szeroka i płytka

Zalety: - bardzo duża widoczność na rynku

- wygodne i szybkie zakupy

Wady: - ograniczona różnorodność

- słaby wizerunek

- klienci nie zawsze mogą kupić to, czego potrzebują.

Strategie związane z asortymentem mogą przybierać formy następujących działań:

dodanie nowej linii produktów,

wydłużenie i pogłębienie istniejących linii produktów (modyfikacja, warianty, nowe wersje),

zwiększenie lub zmniejszenie stopnia pokrewieństwa między liniami produktów,

odjęcie linii produktów,

redukcja głębokości linii produktów.

Decyzje dotyczące zakreślonych wyżej obszarów są zawsze pochodną decyzji w zakresie zarządzania strategicznego. Decyzje wydłużenia szerokości produktów lub wprowadzenia nowych linii produktów mogą np. być związane z decyzją strategiczną opanowania nowych rynków geograficznych., lub też chęcią zaspokojenia nowych potrzeb na opanowanym już rynku. Podobnie rzecz się ma z redukowaniem tych linii, których produkty przynoszą firmie straty.

Podobnie ważną rolę pełni marka. Strategia marki pozwala firmie na realizowanie podstawowych założeń strategicznych. Praktycznie nie można rozpatrywać problemu marki bez powiązania z asortymentem. Istnieją bowiem różne kombinacje znakowania produktów marką w zależności od stawianych przez firmę celów. Marka stanowi jeden z najważniejszych elementów wpływających na postrzeganie przez klientów produktów firmy. Niejednokrotnie jest utożsamiana w ich świadomości z pozycją firmy na rynku. W przypadku gry rynkowej fakt ten ma decydujace znaczenie o uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Korzyści ze znakowania produktów markami są współcześnie przesądzone. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:

łatwość identyfikowania towaru i skojarzenia go z firmą,

zapewnienie stałej jakości produktu,

zapewnienie psychologicznej satysfakcji zakupu,

dobra widoczność produktów o uznanej marce w miejscach dystrybucji,

możliwość różnicowania produktu (np. różne marki dla odmiennych produktów tej samej firmy)

możliwość kontroli rynku (walka z imitacją lub fałszowaniem produktów),

możliwość wykorzystania skali produkcji w przypadku marek uznanych,

ułatwienie walki z konkurencją.

Wymiernym kryterium oceny, czy marka przynosi oczekiwane efekty, jest stosunek nabywców do marki, który przejawia się przede wszystkim poziomem lojalności. Jest to rodzaj wierności odzwierciedlającej więź wyrażającą się zarówno stosunkiem emocjonalnym jak i racjonalnym. Stosunek emocjonalny może wyrażać satysfakcję z powodu niezawodności marki, jakości, uzyskania prestiżu poprzez zakup towaru (np. kupno luksusowego samochodu). Z kolei więź racjonalna przejawia się się w ocenie produktu pod kątem kryteriów ekonomicznych (cena, tempo zużywania się, zastosowanie) jak i użytkowych ( rozwiązania techniczne). Lojalność rodzi się powoli, gdyż uwzględnia także zaufanie do marki. Zwykle po kilku niezawodnych zakupach klient nabywa zaufania, a co za tym idzie nabywa lojalności. Im mniejszy dysonans pozakupowy, tym konsument bardziej jest skłonny do powtarzania danego zakupu.

Firma oferująca swoje produkty może zastosować przynajmniej cztery możliwe strategie marki [11, s. 64; 3, s. 110]:

(a) strategię marki indywidualnej,

(b) strategię marki rodzinnej,

(d) strategię marek łączonych,

(e) strategię rozszerzania marki.

Strategia marki indywidualnej polega na znakowaniu przez firmę każdego produktu z osobna inną marką. Celem tych działań jest swoboda w kreowaniu rynku i produktu bez powiązania z firmą. W pewnym sensie strategię tę można uznać za zachowawczą, zwłaszcza w momencie, gdy któryś z produktów okaże się niezdolny do zaspokajania potrzeb nabywców (np. zła jakość). W przypadku wycofania produktu z rynku nie utraci w zbytnim stopniu na tym wizerunek firmy. Inną zaletą tej strategii jest to, że firma może rozszerzyć swój całkowity udział w rynku, mając własne marki konkurujące ze sobą równie dobrze jak z markami konkurentów.Niewątpliwą wadą strategii marki indywidualnej są wysokie koszty promocji każdej marki (produktu) z osobna. Strategię tę stosuje się w przypadkach znacznych różnic jakościowo-cenowych pośród wyrobów jednego producenta (np. oferowanych dla zróżnicowanych segmentów rynku). Warunkami determinującymi takie działania są m.in.: duży potencjał rynku, pozwalający na ponoszenie ryzyka, związanego z dużymi nakładami na promocję; istnienie odmiennych segmentów rynku; scenariusz zagrożenia i niepowodzenia, w związku z czym firma nie chce tracić swej renomy i reputacji.

Strategia marki rodzinnej wykorzystywana jest gdy firma chce wykreować ogólny wizerunek firmy, w związku z czym nie zależy jej na różnicowaniu produktów. Zwykle strategia marek rodzinnych wykorzystywana jest na rynkach oograniczonym potencjale odbiorców (np. rynki towarów luksusowych), często na rynku usług ubezpieczeniowych. Do podstawowych zalet tej strategii zalicza się możliwość łatwego wzmacniania pozycji wszystkich produktów przez produkty nnajlepsze. Ma to szczególne znaczenie w przypadku nowych produktów wprowadzanych na rynek. Koszty promocji w strategii marki rodzinnej są znacznie niższe niż w przypadku stosowania marek indywidualnych. Firma w tym przypadku promuje markę ogólną, co jest równoznaczne z kreowaniem wizerunku firmy. Wadą tej strategii jest niemożność różnicowania za pomocą marki rodzinnej produktów. Warunkami stosowania strategii marki rodzinnej jest stosowanie niezróżnicowanych cen i jakości produktów, produkowanie komplementarnych produktów przez firmę, ograniczona sprzedaż produktu. Od tej reguły są jednak odstępstwa, przykładem których są takie marki rodzinne jak: Danon, Winiary itp.

Strategia marek łączonych (kombinowanych) polega na łączeniu przez firmę marek rodzinnych i marek indywidualnych. Przykładem jest tu firma Gillette, umieszczająca firmową nazwę marki na przyrządach do golenia, natomiast na kosmetykach indywidualne nazwy marek (dezodorant Right Guard), podobnie firma Kodak stosuje markę rodzinną dla segmentów związanych z produktami fotograficznymi, natomiast markę indywidualną w odniesieniu dla produktów przemysłowych, takich jak Kodel (poliester) i Tenox (antyutleniacz). Strategia ta niewątpliwie wspiera strategię dywersyfikacji profilu produkcji, jako ogólną strategię marketingową, w związku z czym producent chce zachować względną autonomię różniących się między sobą segmentów rynku i nie chce aby różne produkty, miały tę samą markę. Istotną wadą są wysokie koszty promocji w przypadku zdywersyfikowanych produktów, mających inne marki.

Strategia rozszerzania marki jest wykorzystywana, gdy producent zwiększa ilość produktów oferowanych na rynek. Firma wychodzi z przekonania, że konsument zna doskonale renomę dotychczasowej marki firmy i łatwo zidentyfikuje nowe produkty. Strategia poszerzania marki może przybierać następujące formy:

tworzenie marki rodzinnej z marek indywidualnych,

dodawanie podobnych produktów do już istniejącej marki,

rozszerzanie indywidualnych albo rodzinnych marek o niespokrewnione produkty.

Filozofią rozszerzania marek jest przede wszystkim chęć oszczędności kosztów związanych z promocją nowych produktów. Istotną wadą tej strategii może być brak akceptacji przez konsumenta przyzwyczajonego do znanego mu związku między marką a dotychczasowym produktem.

Istotnym stategicznym aspektem kreowania marki na rynku jest problem podmiotu znakującego produkt marką. W praktyce marketingowej spotyka się dwie możliwe strategie w tym zakresie:

markę producenta,

markę pośrednika.

O tym, która strategia znajduje zastosowanie decyduje wiele sił rynkowych, a więc czynniki związane z konkurencją, z pozycją zajmowaną na rynku, siłą przetargową dostawcy albo odbiorcy itp. Strategia marki producenta stosowana jest w przypadku wielkich korporacji promujących swoje towary w dużych regionach kraju, jak również wielu regionach świata. Strategia ta wiąże się ze strategią ogólną marketingową globalizacji rynków zbytu. Klasycznymi przykładami są tutaj marki Sony, Panasonic, Opel, Volkswagen, Ford, IBM, McDonald's, Winiary, Polmos itp. Oznaczanie produktu marką producenta świadczy o silnej pozycji na rynku. Silna marka producenta podnosi prestiż firmy, a co za tym idzie zwiększa liczbę nabywców. W konsekwencji to producent stoi przed strategicznymi wyborami, jaką zastosować strategię marketingową: czy będzie to strategia ekonomii skali i niskich kosztów, czy też strategia wysokiej jakości, wyższych cen i dyferencjacji produktów. Pełną odpowiedzialność za markę ponosi w tym przypadku producent. Jeżeli poziom jakości produktu się pogorszy, klienci stracą zaufanie do producenta, nie rezygnując jednocześnie z usług detalisty, u którego dokonują zakupów.

Na rynkach światowych trwa nieustanna walka konkurencyjna pomiędzy dostawcami (producentami) a pośrednikami (detalistami) o prawo znakowania marką oferowanych produktów. Pośrednicy walcząc o to prawo, pragną uzyskać w zasadzie kontrolę nad rynkami, by móc realizować własne strategie. Chodzi tu między innymi o uniezależnienie się od producentów w zakresie ustalania cen. Silne marki producentów zwiększają ich siłę przetargową wobec pośredników sprzedaży. W zasadzie umowy handlowe w takich przypadkach zabraniają handlowcom frywolnym manipulacjom ceną . Niektóre firmy jak Coca-Cola, Pepsi-Cola, Master Food życzą sobie, aby we wszystkich punktach sprzedaży detalicznej ceny ich produktów były jednakowe.

Tendencje w światowym handlu wskazują na to, że w niektórych krajach, coraz silniejszą pozycję zdobywają marki pośredników. Oferują oni zwykle towary po cenach niższych, aniżeli uczyniłby to producent. Chodzi tu o wielkie sieci handlowe, takie jak w USA Acme Pathmark,; w Wielkiej Brytanii - Tesco, w Niemczech - Aldi. Stosując generalnie strategię masowego produktu (commodity) bazują one na szybkim przepływie klientów, szybkim obrocie towarów, w związku z czym uzyskują efekt skali, obniżając w ten sposób cenę jednostkową produktu. Warunki stosowania strategii marki pośrednika są następujące:

tani producenci oferujący masowy produkt

tani producenci nie wydatkujący pieniędzy na promocję (funkcję tę przejmują pośrednicy)

rynek masowy, rozległy, bez szczególnej segmentacji i zróżnicowania

rynek preferujący głównie dobra powszechnego użytku (tania odzież, żywność itp.)

wrażliwość klientów na cenę

Strategia produktu dodatkowo jest wspierana przez strategię pozycjonowania oraz przez opakowanie. Strategia pozycjonowania jest psychologicznym oddziaływaniem na sferę świadomą konsumentów, celem którego jest umiejscowienie produktu w hierachii ważności produktów wszystkich marek u pojedynczego klienta. Do tego celu wykorzystuje się się elementy promocji, dystrybucji, a także tzw. efekt półki. Niektóre sieci handlowe wykorzystują prosty zabieg polegający na tym, że niezależnie od lokalizacji sklepu (kraj, region) klient zawsze może się spodziewać, że znajdzie produkt, którego potrzebuje na tym samym miejscu w sali sprzedażowej. Ta szczególna "geografia" sieci handlowych wzmacnia pozycję poszczególnych marek w świadomości klientów. Problem pozycjonowania produktów w świadomości klientów związany jest przede wszystkim z walką konkurencyjną firm, produkujących podobne produkty. Firmy chcąc poznać rzeczywistą hierarchię produktów (marek) u poszczególnych klientów wykorzystują różne narzędzia, w tym m. in. mapy percepcji oraz mapy preferencji.

Opakowanie pełni współcześnie nie tylko funcje techniczne (np. zabezpieczenie produktu przed zniszczeniem albo zepsuciem). O wiele większą rolę z punktu widzenia marketingu pełnią w zakresie promocji, informacji, wyliczania korzyści produktu, wpływania na postrzeganie (kolor, forma, stylistyka, oryginalność), jak również utrzymania łatwości transportu i przechowywania (lekki materiał, sposób prezentacji w sklepie). Zatem funkcje opakowania łączą się z szeroko pojętą logistyką, reklamą a także pozycjonowaniem (postrzeganiem produkt.

Strategia dystrybucji.

Obszar problemowy związany ze strategią dystrybucji obejmuje:

wybór kanałów dystrybucji (typy),

logistykę,

wybór strategii ze względu na stopień intensywności dystrybucji.

Strategia dystrybucji jest silnie skorelowana ze strategią całego przedsiębiorstwa. Istotne decyzje strategiczne dotyczą wyboru typu kanału dystrybucji. Funkcjonalny aspekt kanałów dystrybucji oznacza przepływ strumieni związanych z działalnością marketingową takich jak: informacji, promocji, negocjacji, zamówień, produktów, płatności, prawa własności, ryzyka. Kanały dystrybucji mają swoją specyfikę, związaną z uczestnictwem pośredników, których interesy nie zawsze muszą być spójne z interesami producentów i dostawców. Typologia kanałów dystrybucji przedstawia się następująco [6, s. 268]:

(a) ze względu na rodzaj uczestników

pośrednie

bezpośrednie

(b) ze względu na stopień integracji uczestników kanału ( rys.3.3.):

konwencjonalne

zintegrowane pionowo

administrowane

kontraktowe

korporacyjne

(c) ze względu na liczbę pośredników na tym samym szczeblu:

wąskie

szerokie

Strategia użycia kanałów bezpośrednich polega na docieraniu przez producenta z własnym towarem do ostatecznego odbiorcy. Kanały bezpośrednie składają się z dwóch szczebli - producenta oraz finalnych odbiorców produktu. Nie występują w nich pośrednicy. Producent, chcąc mieć pełną kontrolę nad kanałem i dystrybucją sam podejmuje ryzyko związane z dystrybucją.W praktyce strategia ta może przybierać różne formy:

stworzenie przez producenta własnych sieci handlowych,

integracja kapitałowa producenta z przedsiębiorstwami działającymi w sferze handlu

przez ich zakup (np. zakup akcji), fuzję, zawiązanie spółki itp.

Rys. 3.3. Kanały konwencjonalne a kanały zintegrowane pionowo.

Źródło: [6, s. 268].

Tego typu kanały spotyka się na rynku dóbr inwestycyjnych, surowców, a także w niektórych dziedzinach branży spożywczej - np. cukiernie, piekarnie, producenci i sprzedawcy zarazem odzieży, obuwia. Wśród zalet kanałów bezpośrednich wymienia się najczęściej: pełną kontrolę producenta nad sprzedażą i organizacją kanału zbytu, możliwość łatwego manewru w zakresie stosowanej strategii promocji, możliwość szybkiego dostosowania sie do nowych wymogów klientów, bezpośredni kontakt z ostatecznym nabywcą (aspekt badania rynku), redukcja kosztów związanych z opłacaniem pośredników (marże). Wśród wad wymienia się m.in.: konieczność ponoszenia wszystkich kosztów dystrybucji, konkurencyjność nakładów czynionych w sferze produkcji, marketingu i dystrybucji. Strategia ta często jest wykorzystywana w realizacji strategii niskich cen. Jednakże nadmierne rozproszenie działalności na produkcję i dystrybucję może przynieść firmie odwrotne skutki.

Strategia użycia kanałów pośrednich polega na docieraniu z produktem przez producenta do ostatecznego nabywcy poprzez pośredników. Wśród pośredników można wyróżnić kupców, przejmujących prawo własności płynących przez kanał produktów (hurtownicy, detaliści) oraz agentów (maklerów), nie kupujących produktów, ale aktywnie uczestniczących w nawiązaniu transakcji kupna-sprzedaży. Pośrednie kanały dystrybucji są wybierane najczęściej przez producentów artykułów konsumpcyjnych, zwłaszcza w odniesieniu do produktów częstego (powszedniego użytku). Produkty te mają relatywnie szybki okres zużywania się. W związku z tym głównym zadaniem pośredników jest przekształcanie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy, zapewnienie nabywcom stałości i ciągłości dostaw. Wśród zalet tej strategii wymienia się dużą możliwość penetracji rynku, co w porównaniu z dystrybucją bezpośrednią wypada zdecydowanie na jej korzyść. Do innych zalet należy zaliczyć ułatwioną możliwość wejścia na nowe rynki, możliwość sprzedaży na dużą skalę, uwolnienie producenta od prowadzenia własnej sieci dystrybucji i ponoszenia związanych z tym nakładów itp. Do wad niniejszej strategii zalicza się m. in.: utratę możliwości kontrolowania strategii dystrybucji (cen, promocji, intensywności dystrybucji), wydłużony okres płatności, konkurencja w kanale zarówno z pośrednikami jak i innymi konkurentami produkującymi produkty pochodne.

Strategiczny wybór kanału dystrybucji zależy od wielu czynników, m.in. od profilu produkcji, celów strategicznych, jakości usług oferowanych przez pośredników. O wyborze typu kanału dystrybucji przesądzają takie kryteria jak: wymagania finalnych odbiorców, cechy produktu, możliwości finansowe firmy, możliwość kontroli kanału. Ocenę pośredników dokonuje sie również z punktu widzenia możliwości realizowania założeń logistycznych, m. in. bierze się pod uwagę ich reputację, wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży (przepustowość), kompatybilność asortymentu, obszar obsługiwanego rynku, zdolność do realizacji płatnośći. Niekiedy do oceny pośredników stosuje się kryteria związane z formułą 5C [5, s. 116]:

character - rodzaj asortymentu pośrednika, grupy odbiorców,

coverage - wielkość rynku, pokrycie obszaru, gęstość sieci dystrybucyjnej,

cost - koszty dystrybucji, warunki płatności, rabaty, kredyty,

continuity - lojalność partnerów, formy współpracy,

control - wpływ na zachowania partnerów, ceny, promocję, jakość usług; przepływ informacji.

Strategia dystrybucji dotyczy również decyzji wyboru kanału dystrybucji związanych ze stopniem pożądanej integracji. W tym zakresie możliwe jest stosowanie kanałów konwencjonalnych oraz kanałów zintegrowanych pionowo. Strategia zastosowania kanałów konwencjonalnych zmierza do uzyskania przez firmę dużej autonomii w decydowaniu o sposobie i strategii dystrybucji. Kanały konwencjonalne tworzą instytucjonalnie wyodrębnione podmioty (producenci, hurtownicy, detaliści, agenci). Każdy z nich zachowując własną autonomię dąży do maksymalizacji swoich zysków , prowadząc agresywne negocjacje. Charakter umów handlowych (transakcji) w obrębie samego kanału pomiędzy jego uczestnikami jest zwykle jednorazowy i bez obowiązku odnawiania. W tym ujęciu kanały konwencjonalne jawią się jako zbiór rynków cząstkowych. Liczba rynków cząstkowych zależy od długości kanału. Ponieważ pomiędzy uczestnikami kanału brak jest kooperacji i koordynacji niektóre funkcje dystrybucyjne są dublowane, co zwiększa koszty dystrybucji ( np. promowanie, eksponowanie ). Alternatywą dla strategii wykorzystania kanałów konwencjonalnych jest strategia wykorzystania kanałów zintegrowanych pionowo. Idea kanałów zintegrowanych pionowo sprowadza się do stworzenia jednego ośrodka zarządzającego, redukcji kosztów logistycznych, utrzymania ciągłości i systematyczności dostaw. Kanały zintegrowane pionowo stanowią jednolity, profesjonalnie zarządzany system, wykorzystujący efekt synergii. Natomiast stopień integracji podmiotów tworzących te kanały jest w rzeczywistości zróżnicowany. Zależy to od uznania nadrzędności jednej z firm nad pozostałymi. W zależności od stopnia integracji rozróżnia się kanały: administrowane, kanały kontraktowe (oparte na umowie) i korporacyjne.

Kanały administrowane powstają w wyniku uznania nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego uczestnika nad pozostałymi. Jest on określany jako integrator i w rzeczywistości pełni rolę lidera kanału. Jego siła wynika z zajmowanej pozycji na rynku, wielkości, udziału w rynku. Lider opracowuje wspólną dla pozostałych uczestników strategię opanowania i obsługiwania rynku. Z racji swej siły przetargowej może nawet narzucać bądź wymuszać na pozostałych uczestnikach okreslone zachowania. liderem kanału może być np.producent, któru opracowując strategię marketingową dla swojego produktu może chcieć povczynić wcześniejsze ustalenia z uczestnikami kanału co do rodzajów i wysokości rabatów, środków promocji, szkolenia personelu, gwaranncji co do wysokości dostaw.

Kolejnym rodzajem kanałów są kanały kontraktowe, powstałe na bazie zawartych umów przez firmy, niezależnie działające na różnych szczeblach kanału dystrybucji. Umowy precyzują szereg problemów związanych z obszarem relatywnej zależności między partnerami, odpowiedzialnością w kanale. Przykładowymi rodzajami kontraktów są umowy: spółki, zrzeszenia, komisu, kontraktacji, joint ventures, leasingu, franchisingu, spóldzielni, patronactwa czy wyłączności sprzedaży. Jednymi często spotykanymi formami umów , a zarazem najstarszymi są łańcuchy niezależnych detalistów i spółdzielnie detalistów. W Polsce powstają one jako reakcja na działanie konkurencji m.in.w postaci hipermarketów.

Ostatnim przykładem kanału zintegrowanego pionowo jest kanał korporacyjny. Powstaje on na skutek łączenia kolejnych szczebli kanału (produkcji, hurtu, detalu) w ramach jednej organizacji. Kanały korporacyjne mogą tworzyć firmy handlowe uruchamiające własną produkcję lub producenci, którzy pragną stworzyć własną sieć handlową. Efektem strategii wykorzystania kanałów zintegrowanych pionowo jest przede wszystkim:

ujednolicenie stosowania wspólnej strategii,

neutralizacja konkurencji,

zwiększenie siły przetargowej wobec kontrahentów,

obniżka kosztów przekroczenia barier wejścia do przyległych dziedzin,

minimalizacja niepewności i kontrola rynku zbytu.

Zasadnicze decyzje o wymiarze strategicznym firma podejmuje w zakresie wyboru jednej z trzech strategii: dystrybucji intensywnej, dystrybucji selektywnej i dystrybucji eksluzywnej.

Strategia dystrybucji intensywnej polega na oferowaniu produktów we wszystkich możliwych punktach sprzedaży na wszystkich szczeblach kanału. Strategia ta wymaga długich i szerokich kanałów, gdyż odnosi się do dystrybucjiproduktów konsumpcyjnych codziennego użytku (chleb, gazety, mydło, długopis). Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności i skrocenia czasu dodkonywania zakupów.

Strategia dystrybucji selektywnej polega na rozprowadzaniu produktów wybieralnych poprzez ograniczoną ilość punktów sprzedaży (radio, telewizory, meble, sprzęt AGD). Odpowiadające jej kanały dystrybucji są węższe aniżeli w przypadku dystrybucji intensywnej. Korzyścią dla pośredników biorących udział w kanałach dystrybucji selektywnej jest działanie ze strony producenta, zmierzające do ograniczenia konkurencji ze strony innych pośredników sprzedających ten sam produkt.

Strategia dystrybucji eksluzywnej polega na wyborze jednego pośrednika na danym obszarze, który najlepiej zrealizuje założenia strategii dystrybucji. Ekstremalną formą dystrybucji eksluzywnej jest oprzyznanie jednemu pośrednikowi na obszarze jednego obszaru (kraju) prawa wyłączności sprzedaży produktów danego wytwórcy z równoczesnym zakazem sprzedawania przez niego wyrobów firm konkurencyjnych. Dla realizacji tej strategii waży jest rodzaj oferowanych produktów (eksluzywne samochody, fortepiany), bardzo silna marka itp. W świadomości konsumentów produkty te nie mają substytutów, w związku z tym są skłonni poświęcić wiele czasu na poszukiwania produktu, jak również wydatkować znaczą sumę pieniędzy. Korzyścią dla producenta jest uzyskanie quasi monopolistycznej sytuacji i zneutralizowanie konkurencji. Różnice w zastosowaniu poszczególnych rodzajów strategii przedstawia tabela 1.

Tabela 3.1. Przykładowe strategie dystrybucji

najwyższa wartość bardzo drogie	dystrybucja eksluzywna	sprzedaż osobista	jeden dystrybutor na dany region
wartość średnia średnia cena	dystrybucja selektywna	sprzedaż sklepowa	jeden lub kilku dy- strybutorów w du- żym mieście
niska wartość niska cena	dystrybucja intensywna	sprzedaż sklepowa	we wszystkich dostępnnych miejscach

Źródło: Opracowanie własne.

Strategiia dystrybucji obejmuje również obszar związany z logistyką, czyli fizycznym przepływem produktów od producenta aż do ostatecznego odbiorcy [18, s. 109]. Funkcjonowanie systemu logistycznego wymuszone jest wymaganiami rynku. Ogólnie rzecz ujmując techniki związane ze strategią logistyczną zmierzają do:

redukcji nadmiernej ilości zapasów utrzymujących produkcję (logistyka wewnętrzna),

redukcji ręcznej organizacji pracy,

redukcji ręcznej dostawy na stanowiska,

skracania cyklów produkcyjnych,

niwelowania braków i złej jakości,

poprawy synchronizacji produkcji ze sprzedażą (produkcja na zamówienie).

Najbardziej znane techniki logistyczne to: JIT (just in time), STS (ship to stock), TTM (time to market), SPC (statistical process control) [13, s. 90-93]. Wspólnym mianownikiem jest docelowa synchronizacja programów strategicznych producenta z programami strategicznymi odbiorców. Na przykład metoda JIT opiera się na synchronizacji planów produkcyjnych dostawcy i klienta do takiego stopnia, że obie strony nie mają problemów związanych z zapasami. JIT opiera się na założeniach:

wysoka jakość dostarczanych produktów,

częste i niezawodne dostawy,

bliska lokalizacja dostawcy i użytkownika,

regularna produkcja,

wyłączny dostawca,

bliska współpraca przy opracowaniu nowego produktu.

Strategia promocji.

Obszar problemowy związany ze strategią promocji obejmuje:

wybór kanałów komunikacyjnych (promotion mix),

wybór strategii oddziaływania na rynek.

Promocja jest formą komunikacji z rynkiem i od jej instrumentów zależy w znacznej mierze sukces przedsiębiorstwa. Na rynku o silnym natężeniu konkurencji komunikacja z rynkiem nabiera strategicznego wymiaru. Celem komunikacji jest :

przekazanie informacji o produkcie,

kreowanie potrzeb (uświadamianie wcześniej nieuświadomionych potrzeb),

przypominanie o istnieniu produktu,

kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy lub produktu (marki),

uzyskanie przewagi konkurencyjnej (wysyłanie sygnałów w kierunku konkurentów).

Na elementy strategii promocji (promotion mix) składają się:

reklama (advertising)

sprzedaż osobista (personal selling),

promocja uzupełniająca (sales promotion),

public relations,

publicity.

Użycie poszczególnych rodzajów instrumentów zależy od strategii firmy, cyklu życia produktu, zasobów finansowych, rodzaju produktu, świadomości nabywców o produkcie itp. Niezależnie od rodzaju wykorzystywanego w promocji instrumenntu nadawca wysyłający przekaz winien pamiętać, że głównym celem jest zainteresowanie swoją ofertą nabywcy. Wiele jednak firm niejako zapomina, iż komunikacja z rynkiem jest procesem, charakteryzującym sie sprzężeniami zwrotnymi, co zniekształca przekaz, czyniąc z dialogu i rozmowy - monolog nadawcy. Odbiorcy - o ile monolog przybiera postać "natrętnej" reklamy czują się znużeni, a nieraz zniechęceni do firmy i produktu. Istotną rolę gra jednak oddziaływanie na sferę podświadomości, gdzie odbiorca - chcąc nie chcąc - koduje zebrane w mediach informacje. Przypominają się one konkretnemu klientowi w momencie zetknięcia z rzeczywistym produktem w miejscu dystrybucji. Kolejnym psychologicznym elementem strategii reklamy jest wykorzystywanie w reklamie różnorodnych odwołań. Ma to wiodące znaczenie na rynkach produktów znajdujących się zarówno w fazie wprowadzania, jak i w sektorach dojrzałych. Produkty nowo wprowadzane często odnoszą się do wygody, przyjemności, hedonizmu, oszczędności (czasu, pieniędzy), stylu życia itp.

Dokonując wyboru środków reklamy należy uwzględnić następujące czynniki:

zasięg terytorialny,

powszechność (produkt masowy) albo selektywność dotarcia do adresatów (segmentacja, zróżnicowanie),

porę dnia emisji reklamy

horyzont czasowy emisji przekazu reklamowego,

koszty przekazu.

wybór medium transmisyjnego.

Podstawowe instrumenty strategii promocji przedstawia tabela 2.

REKLAMA

SPRZEDAŻ OSOBISTA

PROMOCJA DODATKOWA DODATKOWA

PUBLIC RELATIONS

PUBLICITY

- radio, TV, - ogłoszenia drukowane - katalogi - wkładki gazetowe - listy przesyłane do domu - filmy - out door - ulotki - neony, szyldy - nadruki na koszulkach - w książce telefonicznej - transport publiczny

- prezentacja produktu - selekcja i tre- ning personelu - spotkania z klientem - telemarketing - targi - przykłady: sprzedaż obwoźna (door-too-door) akwizytor przedstawiciel handlowy trasy domowe (tea and coffe routes) domowa sprzedaż ratalna sprzedaż klubowa

- okresowe obniżki cen - kupony - pokazy, prezentacje - bezpłatne prób ki produktu - konkursy, loterie - premie - refundacje - wystawy, kiermasze, targi, jarmarki - gwarancje - redukcje cen - zwroty zapłaty - ekspozycja

- meldunki prasowe - sponsorowane audycje radiowe - przemowy - raporty o działalności - seminaria - udział w targach - kontakty z dostawcami - imprezy oświatowe - wydawanie książek - serwis fotogra- ficzny

- konferencje prasowe - spotkania z nabywcami - "dni otwarte" - festyny - działalność charytatywna - członkowstwo w stowarzysze- niach - korespondencja specjalna - inauguracje, ju- bileusze - działania na te- renie gminy

Źródło: Opracowanie własne.

W praktyce promocji stosuje się dwie przeciwstawnne strategie [2, s. 505-506]:

push,

pull.

Strategia push polega na "pchaniu" oferty przez kanał dystrybucji. Ważny jest sposób docierania z informacją o produkcie do końcowego konsumenta. W strategii typu "push" iformacja kierowana jest kolejno do poszczególnych uczestników kanału (producent nakłania do zakupu hurtowników, hurtownicy detalistów, detaliści konsumentów).Często wykorzystuje sie w tym celu sprzedaż osobistą i promocję sprzedaży. Wykorzystywana najczęściej w przypadku dóbr masowych, powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Tego typu promocja może być połączona z jednoczesnym agresywnym plasowaniem produktu na rynku. Idea tej strategii w zasadzie sprowadza się do powszechnej dostępności produktu, niezależnie od miejsca dystrybucji. W zasadzie jest możliwa do zastosowania w przypadku dóbr powszechnego użytku, mało zróżnicowanych. Konsument odnosi wrażenie, że produkt znajduje się "pod ręką". Strategia push odpowiada intensywnej strategii dystrybucji.

W strategii pull przepływ strumieni informacyjnych przebiega w kierunku od producenta do ostatecznego odbiorcy. Celem takiej strategii jest agresywne kreowanie popytu i kształtowanie świadomości klientów. Po intensywnej kampanii reklamowej informacja o produkcie "zbiera swoje żniwo". Efektem wykreowanego popytu jest szczególne zachowanie nabywców pytających o nowy produkt, który nie musi być dostępny we wszystkich punktach dystrybucji.Strategię tę wykorzystują głównie firmy o silnych markach ( rynek samochodowy, kosmetyczny, elektroniczny itp.). Głównym kanałem promocyjnym jest w tym przypadku reklama, pozwalająca dotrzeć w dużej skali do potencjalnych klientów. W praktyce można spotkać kombinacje strategii push i pull. Zależność jednak jest taka, że im droższy produkt, firmy posiadające silną markę, stosują sprzedaż osobistą. W przypadku, kiedy produkt jest tańszy często wykorzystywana jest reklama.

Strategia ceny.

Na kształtowanie się ceny wpływa bardzo wiele czynników, wśród których najważniejszymi z punktu widzenia marketingu są:

popyt,

koszty,

liczba produktów konkurencyjnych (ich ceny),

faza życia wyrobu,

ceny produktów substytucyjnych,

rodzaj dobra lub usługi (powszechnego użytku lub luksusowe),

zastosowany poziom technologiczny (stopień nowoczesności),

marża w kanałach dystrybucji.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące strategie cenowe:

strategia zbierania śmietanki (skimming strategy),

strategia penetracji rynku (penetration strategy).

Strategia zbierania śmietanki polega na wprowadzeniu wysokiej ceny i częstszemu jej redukowaniu z upływem czasu. Zwrot kosztów technologicznych związanych z nowym produktem oraz zysk osiąga się w początkowej fazie cyklu życia produktu. Strategię tę chętnie stosują firmy amerykańskie i europejskie. W przypadku tej koncepcji cena jest sumą kosztów i zysku według równania [13, s. 108-109]:

cena = koszty + zysk.

Wyraża ono swoistą filozofię wyrażającą nastawienie przedsiębiorstwa na osiągnięcie maksymalnego zysku. W praktyce oznacza to, ze firma chce dyktować ceny na rynku. Największe szanse powodzenia powyższa strategia ma w przypadku wprowadzaniu nowego produktu na rynek, w branżach młodych i nowo powstających.

Strategia penetracji rynku jest zgoła odmienną koncepcją, którą można przedstawić w postaci wzoru:

zysk = cena - koszty.

Filozofia powyższego podejścia polega na obronie przez firmę z góry ustalonego udziału w rynku, akceptując cenę, jaką dyktuje rynek. Zysk będzie tym wyższy, im niższe będą koszty, przy założeniu, że cena rynkowa produktu w dłuższym okresie będzie ustabilizowana. Strategia ta charakterystyczna jest dla firm ekspandujących z Dalekiego Wschodu. Najpierw przynieśli ją z sobą na Zachód Japończycy, a obecnie realizują ją Koreańczycy. Wymaga wielkiej dyscypliny kosztów, sprawnego systemu zarządzania i przepływu informacji.

Przedstawione tu strategie są uwarunkowane wieloma czynnikami, jednakże istotny wpływ na ostateczną cenę produktu mają koszty promocji. W zależności od tego czy koszty promocji są niskie czy wysokie może ona przybrać postać kilku wariantów:

strategia szybkiego zbierania śmietanki;

strategia szybkiej penetracji,

strategia wolnej penetracji,

strategia wolnego zbierania śmietanki.

Rys. 3. 4. Strategie fazy wprowadzenia produktu na rynek.

WYDATKI NA PROMOCJĘ

wysokie niskie

C wysoka E	Strategia szybkiego zbierania śmietanki	Strategia wolnego zbierania śmietanki
N niska A	Strategia szybkiej penetracji	Strategia powolnej penetracji

Strategia szybkiego zbierania śmietanki polega na ustaleniu przez firmę wysokiej ceny na produkt w momencie wprowadzenia na rynek. Jednocześnie bazuje się na stosowaniu intensywnej reklamy i środków promocji. Bazuje się tu często na przekonaniu, że nowy produkt w krótkim czasie może osiągnąć pozycję monopolistyczną, oczywiście pod warunkiem, że konkurenci nie produkują takiego produktu. Wysoka cena pozwala na relatywnie szybkie osiągnięcie zysku. Warunkiem jest pozytywny image firmy w oczach potencjalnych nabywców i silna marka dotychczasowych produktów. W przeciwnym razie ryzyko poniesione na badania i rozwój (opracowanie projektu nowego produktu) jak i na koszty promocji może nie przynieść spodziewanych rezultatów.

Strategia wolnego zbierania śmietanki polega na ustaleniu wysokiej ceny na produkt z ograniczeniem wydatków na promocję. Redukcja kosztów promocyjnych może mieć swoje uzasadnienie również w silnej pozycji firmy na rynku, jak również w tym, że konsumenci są świadomi istnienia nowego produktu. Może być to spowodowane edukacją klientów stosowaną przez przedsiębiorstwo, polegającą na przyzwyczajaniu ich do regularnego wprowadzania nowych produktów w cyklicznych odstępach. Kolejnym warunkiem wprowadzenia tej strategii jest istnienie ograniczonego potencjału rynku (popytu) oraz pewność, że klienci są gotowi zapłacić żądaną cenę. Może sprzyjać tej strategii quasi monopolistyczna pozycja przedsiębiorstwa na rynku.

Strategia wolnej penetracji polega na stosowaniu niskich cen nowego produktu oraz na niskich wydatkach na promocję.Firma stosuje filozofię długoterminowego osiągania zysku w miarę przenikania produktu do kolejnych segmentów rynku. Strategia ta jest skuteczna, gdy rynek odbiorców jest masowy, a nabywcy są wrażliwi na ceny. Niskie ceny stymulują sprzedaż co w dłuższym okresie czasu pozwala osiągnąć efekt skali i osiągnąć odpowiedni poziom zysków.Istotnym warunkiem jest również świadomość nabywców nowej oferty. Strategia ta zwykle stosowana jest w segmentach o dużym nasileniu konkurencji.

Strategia szybkiej penetracji polega na wprowadzeniu nowego produktu przy dużych nakładach na promocję oraz przy jednoczesnym ustaleniu niskich cen. Firma dąży w ten sposób do szybkiej penetracji rynku i zwiększenia swojego udziału. Strategia ta jest bardzo kosztowna i wyraża wysokie ambicje firmy w zakresie strategii konkurencji. Firma może stosować tę strategię gdy rynek jest rozległy, a jego znajomość niewielka. Warunkiem stosowania tej strategii jest także silna konkurencja oraz wysoka wrażliwość konsumentów na ceny. Niska cena sprawia, że tempo przenikania produktu przez rynek jest wysokie.

Firmy stosujące strategię niskich cen, mogą stosować instrumenty różnicujące ich wysokość. Do często stosowanych zalicza się [1, s. 237]:

rabaty, opusty (zniżki procentowe, rzadko kwotowe),

skonto (obniżki za zapłatę gotówką podczas gdy zwyczajowo udziela się kredytu na dostawę towaru lub stosuje się sprzedaż ratalną).

3.1.3 STRATEGIE OSIĄGANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Strategie konkurencji (wg Portera).

Najbardziej rozpowszechnionymi modelami konkurencji są strategie sformułowane przez M. Portera, które można rozpatrywać tak na poziomie domeny, jak na płaszczyźnie funkcjonalnej. Wśród nich można wyróżnić strategie:

przywództwa kosztowego w obrębie całego rynku (sektora);

dyferencjacji (wyróżniania) w obrębie calego rynku;

koncentracji na wybranej niszy lub segmencie rynkowym w zakresie:

przywództwa kosztowego,

wyróżniania.

Strategie konkurencji Portera można rozpatrywać w różnych przekrojach. Zasadniczy wpływ na wybór strategiczny firmy wywiera otoczenie (głównie nabywcy i konkurenci), niemniej strategie te znajdują swoje odbicie w strukturze działań wewnątrz firmy. Strategie kosztową oraz dyferencjacji można zatem rozpatrywać nie tylko w kategoriach rynkowych, ale również w kategoriach produkcyjnych. Dualny charakter strategii przesądza o konieczności omawiania ich w kontekście oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek, jak i procesów wewnątrzorganizacyjnych. Możliwości produkcyjne i technologiczne mogą zadecydować o stopniu zaangażowania firmy w realizację strategii niskich kosztów lub dyferencjacji. Stąd w pierwszym aspekcie zostały omówione w rozdziale pierwszym w pkt. 1.2.9. a w drugim będą opisane w punkcie 3.2.

Strategie zajmowania określonej pozycji na rynku (wg Kotlera)

Strategie określone przez P. Kotlera wynikają z przyjętej koncepcji konkurowania oraz aspiracji związanych z chęcią zajmowania przez firmę określonej pozycji na rynku. W tym układzie można wyróżnić cztery strategie [6, s. 362]:

lidera rynku (market leader),

rzucjących wyzwania (market challanger),

naśladowców (market follower),

poszukujących (eksploatujących) nisz rynkowych (market nicher).

Strategia lidera rynku wynika z zajmowanej przez firmę pozycji pod wieloma względami: udziału w rynku, niskich kosztów, dobrej jakości, zróżnicowania produktów, wysokiej marki. Strategia ta jest wykładnikiem filozofi:być pierwszym i najsilniejszym. Lider rynku dyktuje warunki w segmencie (np. cena, innowacje, pokrycie regionu siatką dystrybucji, intensywność reklamy). Przedsiębiorstwa obecne w sektorze uznają dominującą pozycję lidera. Jego pozycja jest pod ciągłym atakiem ze strony firm rzucających wyzwanie. Aby utrzymać zajmowaną pozycję lider może obrać nastę pujące działania strategiczne:

kreować nowe potrzeby, zwiększać wolumen potencjalnych odbiorców i rozszerzać rozmiar rynku,

bronić istniejącego udziału w rynku,

zwiększać udział w rynku.

Strategia lidera wymusza na firmie aspirującej do utrzymania swej pozycji do produkcji na wielką skalę i dla wielu segmentów rynku. W związku z tym stopień specjalizacji oferowanych produktów kształtuje się na poziomie przeciętnym.

Strategia rzucającego wyzwania polega na agresywnej walce z konkurentami. Strategia ta odzwierciedla filozofię: uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma. Celem agresora jest zwykle lider rynku, ale swoje działania może kierować także do firm ustępujących pod niektórymi względami, w celu zniechęcenia ich do powiększania udziału w rynku. Celem strategicznym firmy jest zwiększenie udziału w rynku i zdobycie przewagi konkurencyjnej. Firma realizująca tę strategię może zastosować następujące kombinacje strategiczne:

przejęcie części udziału konkurentów mających duże udziały w rynku,

wyparcie z rynku małych konkurentów.

Firma stosująca strategię agresora winna poprzedzić swoje ataki na konkurentów dokładną ich analizą, między innymi po to, aby móc uderzyć w ich piętę Achillesową, jak również, aby nie nadwyrężyć własnych sił i środków.

Obie wspomniane powyżej strategie lidera i rzucającego wyzwania (agresora) są dla poszczególnych firm bardzo kosztowne. Atak na przejęcie części udziałów konkurenta wymaga wielkich inwestycji potrzebnmych na edukację klientów, a więc i na promocję. Podobnie rzecz ma się z liderem rynku, chcącym utrzymać dominującą pozycję. Musi on z jednej strony zabezpieczać swoją klientelę poprzez reklamę przypominającą, a z drugiej, łożyć duże środki potrzebne na nowe projekty związane z innowacjami. Stąd też - aby nie zawyżać kosztów firmy te w znacznym stopniu koncentrują się na redukcji kosztów - tam gdzie jest to możliwe (np. logistyka, JIT), a z drugiej strony szukają najsłabszych stron konkurentów, aby móc ich wyprzedzić.

Strategia imitacji (naśladowcy) polega najogólniej mówiąc na akceptacji przez firmę niewielkiego udziału w rynku, często ograniczonego do kilku segmentów. O ile dwie poprzednie strategie są wysoce kosztowne, o tyle firmy naśladujące nie stosują intensywnych środków reklamy, choć produkują produkty o równie dobrej jakości. Strategia ta przypomina jazdę kolarzy w peletonie, z których jeden "siedzi na kole lidera". Efektem takiej filozofii jest wytwarzanie produktów jeśli nie identycznych, to spokrewnionych z produktami lidera. Dalszą konsekwencją jest korzystanie z reklamy i promocji lidera, dzięki której wyedukowani klienci mogą docenić produkty imitatora. Oszczędność kosztów w zakresie B+R, jak również w odniesieniu do promocji, pozwala firmie naśladującej utrzymywać stały udział w rynku. Niekiedy niższe ceny mogą zachęcać do kupna, w związku z czym imitator może adresować swoją ofertę do segmentów odbiorców niezamożnych, o przeciętnych dochodach. Strategia naśladownictwa może przybierać różne warianty:

naśladowanie lidera w jak największej liczbie segmentów obsługiwanych przez niego,

naśladownictwo selektywne, polegające na tym, że imitator podąża za liderem w niektórych tylko segmentach, w innych zaś nie, stosując zróżnicowanie produktu.

Strategia eksploatora niszy rynkowej skupia się na obsługiwaniu rynków o marginalnym znaczeniu z punktu widzenia lidera, agresora i naśladowcy. Firma zdając sobie sprawę z niskiego potencjału rynku dąży do wyspecjalizowania się w produktach adresowanych do wąskiego grona odbiorców w niszy. Z reguły ich cena przewyższa cenę konkurentów, niemniej, ze względu na wysoką jakość, trwałość, obsługę, serwis itp. firma pozyskuje sobie stałych klientów. Produkty eksploatora niszy często nie są sprzedawane w systemie masowej sprzedaży, ale w wyspecjalizowanych punktach dystrybucji, z fachową obsługą i serwisem. Produkty eksploatora niszy mają dużą wartość dla klientów, ponieważ poprzez silną markę zdobyły sobie ich lojalność. Nabywca jest w stanie poświęcić wiele czasu, odwiedzić wiele sklepów, aby kupić produkt "swojej" firmy. Specjalizacja eksploatora niszy rynkowej może przybierać różne warianty:

specjalizacja w odniesieniu do wybranych klientów,

specjalizacja w odniesieniu do wybranych produktów,

specjalizacja w odniesieniu do wybranego obszaru geograficznego.

Warto przy tej okazji wspomnieć, że niszerem może być firma zajmująca czołową pozycję w sektorze, generalnie zajmująca się produkcją masową. Z pewnych jednak względów w odniesieniu do niektórych segmentów może stosować strategię wypełniającego niszę rynkową i oferować produkty wysoce wyspecjalizowane. Często wspominaną w literaturze odmianą strategii wypełniającego nisze rynkowe jest "strategia poborcy myta" ("rogatki"). Polega ona na specjalizowaniu się firmy w know-how, w zabezpieczaniu własnej technologii niedostępnymi dla konkurentów patentami. Tzw. produkt rogatkowy to taki, który ma rzadkie zastosowanie, nie ma substytutów, jest bardzo drogi a równocześnie znajduje nabywców.

Główne strategie marketingowe typu jakość/cena.

Marketing rozwinął tradycyjne sposoby konkurowania na rynku, do których można zaliczyć [14, s. 68]:

konkurowanie ceną (niska, wysoka),

konkurowanie jakością (niska, wysoka).

Struktura rynku i zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw pokazują, że firmy stosują przynajmniej cztery kombinacje przytoczonych powyżej strategii. Są to (rys. 3.5):

strategia okazji rynkowej (bargain strategy),

strategia: "uderz i znikaj" (hit and run),

strategia penetracji rynku (market penetration),

strategia luksusu rynkowego (premium strategy)

Strategia okazji rynkowej koncentruje się na produkcji wyrobów niskiej jakości i po niskich cenach. Klient zdając sobie sprawę z niskiej jakości produktu kupuje go, ponieważ pragnie w ten sposób zaoszczędzić pieniądze. Najczęściej nabywcami takich produktów są segmenty ludzi o niskich dochodach. Niska jakość nie wynika z utrzymywania przez firmę niskich kosztów, ale z wadliwego systemu zarządzania, przestarzałej technologii. Firmy zaoszczędzają na reklamie i promocji,

Rys. 3.5. Główne strategie marketigowe typu jakość/cena.

niska cena wysoka cena

niska jakość	okazja rynkowa	uderz i znikaj
wysoka jakość	penetracja rynku	luksus rynkowy

Źródło: [14, s. 68].

co pozwala im konkurować z liderami w branży, mimo że marka firmy jest bardzo słaba. Produkty tej klasy można nabywać najczęściej na bazarach albo w tanich marketach.

Strategia penetracji rynku jest często stosowana przez firmy. Niska cena a wysoka jakość szybko magnesują klientów, dzięki czemu firma szybko zwiększa swój udział w rynku. Warunkiem stosowania tej strategii jest silna pozycja rynkowa oraz znaczne zasoby. W praktyce tę filozofię bardzo chętnie stosują firmy japońskie, wchodzące na trudne rynki. Celem strategicznym jest upowszechnienie w świadomości klientów silnej marki, przejawiającej się w lepszej jakości produktu od konkurentów za niższą cenę. Wymienione tu aspekty strategii penetracji rynku przesądzają o tym, iż jest to metoda bardzo kosztowna.

Strategia "uderz i znikaj" stosowana jest przez firmy, które nie stawiają przed sobą długohoryzontalnych celów. Wykorzystują one lukę rynkową szybko wypuszczając produkt mizernej jakości po bardzo wysokiej cenie. Ponieważ nabywcy nie znają dokładnie firmy, często ulegają pokusie, licząc na to, że produkt jest wysokiej jakości. Zachowanie firm stosujących tę strategię przypomina motyla łatwo przemieszczającego się z kwiatka na kwiatek. Sedno tej filozofii sprowadza się do szybkiego przenoszenia się z wyrobem po wąskich obszarach rynku, jak również docieranie z nim do nowych rynków w sensie geograficznym. W Polsce strategię tę stosują niektóre firmy wysyłkowe, które oferują swoim ewentualnym klientom drogie nagrody (np. samochody) za zakupienie określonej ilośsci towarów. Po pewnym czasie okazuje się, że ślad po firmie ginie. Generalnie celem tej strategii jest szybka maksymalizacja zysku, niekoniecznie w sposób etyczny.

Strategia luksusu rynkowego jest stosowana przez firmy specjalizujące się w produkcji wysokiej jakości produktów i oferujących je po wysokiej cenie. Klient uzyskuje tutaj pełną satysfkcję. Filozofia, która często przyświeca firmom realizującym tę strategię to "wartość za pieniądze" (value for money), dzięki czemu klient "wie za co płaci". Oczywiście rynki obsługiwane według tej koncepcji są obszarami relatywnie wąskimi, a klienci elitarni. Firma jednak świadomość, iż rezygnuje z dużego udziału w rynku na rzecz mniejszych wielkości sprzedaży po wysokich cenach. Firmy takie cieszą się dużą lojalnością klientów, mają wysoką markę. Niewątpliwie strategia luksusu rynkowego koresponduje ze strategią eksploatora niszy rynkowej.

Japońskie strategie konkurencji (wg K. Ohmae).

Japońskie koncepcje strategii konkurują ze strategiami, które przedstawił M. Porter. Sukces firm japońskich na wielu rynkach światowych wskazuje, że firmy te potrafią jednocześnie stosować strategię niskich kosztów ze strategią dyferencjacji. K. Ohmae wyróżnia cztery podstawowe rodzaje strategii [14, s. 75] (rys. 3.6):

strategia budowy funkcjonalnej odmienności,

strategia agresywnej inicjatywy,

strategia relatywnej przewagi,

strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy.

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności koncentruje się na zdefiniowaniu kluczowych czynników powodzenia w danej branży. Nie zawsze o końcowym sukcesie decydują niskie koszty, czy też sprawny marketing. Na przykład w branży budowy samolotów kluczowym czynnikiem powodzenia jest sprawna i niezawodna technologia, w branży wind - szybki serwis remontowy.

Rys. 3.6. Japońskie strategie konkurencji.

produkty istniejące produkty nowe

frontalna konkurencja	strategia budowy funkcjonalnej odmienności	strategia agresywnej inicjatywy
unikanie konkurencji	strategia relatywnej przewagi	strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy

Źródło: [14, s. 74].

Strategia agresywnej inicjatywy charakterystyczna jest dla firm, które opanowały rynek i zbudowały swą potęgę na funkcjonalnej odmienności. Konkurujące ze sobą firmy praktycznie prześcigają się w opracowywaniu coraz to nowych pomysłów technologicznych, testując je na nowatorskich wyrobach. Często filozofia ta bazuje na inteligentnej negacji tego, co wszyscy konkurenci uważają za oczywiste.

Strategia relatywnej przewagi polega na dokładnej analizie konkurentów i wykorzystaniu ich najsłabszych stron. Przykładem tej strategii jest zdobywanie coraz to większego udziału w rynku polskim przez telefonię komórkową Centertel i GSM, które wykorzystują słabości Telekomunikacji Polskiej S.A. : wolnej obsługi, niskiej jakości usług, wysoki wskaźnik reklamacji, niski wskaźnik pokrycia obszaru itp.

Strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy polega na starannej analizie potrzeb klientów. Istnieją bowiem potrzeby marginalizowane przez firmy, z obawy przed wąskim potencjałem rynku. Firmy produkujące wyroby na wielką skalę boją się angażować środki na badania i promocję.Generalnie filozofia ta zmierza do bezbłędnej identyfikacji najskrytszych potrzeb klientów, przykładem czego może być firma Gillette, która dopiero na początku lat dziewięćdziesiątych wypuściła maszynkę do golenia dla kobiet.

Liniowe i lateralne strategie konkurencji (wg K. Obłója).

Przewagę konkurencyjną firma może budować w dwojaki sposób [14, s. 76]:

kierując swe działania przeciw konkurencji,

koncentrując swe działania wyłącznie na nabywcy.

Pierwsza koncepcja zaostrza walkę konkurencyją między firmami i polega głównie na wykorzystywaniu słabości konkurentów i uderzaniu w nich. Firmy konkurują głównie wyrobami, które już istnieją i walczą o większe udziały rynkowe. Olbrzymie koszty ponoszone są na analiżę konkurencji, edukację klientów, promocję itp. W obrębie tej filozofii mieszczą się omówione wcześniej strategie lidera, rzucającego wyzwania i imitatora. Natomiast filozofia drugiej strategii ucieka raczej od bezpośredniego starcia z konkurencją i upatruje swoją szansę w stworzeniu niepowtarzalnej unikalności. To wyróżnienie produktu, dzięki nowoczesnym zastosowaniom technologicznym, funkcjonalnym pozwala firmie na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Powyższe dwa podejścia reprezentują dwie strategie: liniowe i lateralne. Istota strategii liniowych polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje. Natomiast sedno strategii lateralnych polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci i tworzeniu nowego rynku.

Generalnie można wyróżnić cztery strategie (rys. 3.7):

strategię frontalnego ataku (liniowa),

strategię zdobywania rynku (liniowa),

strategię omijania konkurencji (lateralna),

startegię tworzenia nowego rynku (lateralna).

Strategia frontalnego ataku polega na wykorzystaniu słabości konkurenta i jednoczesnym wykorzystaniu własnych atutów przeciwko konkurentom. W strategii tej eksponuje się wizerunek marki tak, by w oczach konsumentów przedstawiała się ona, jako wyraźnie lepsza. Jest ona zatem kombinacją niskich kosztów (ceny) oraz wysokiej jakości.

Rys. 3.7. Strategie liniowe i lateralne.

skoncentrowana rozproszona

przewaga strategiczna przewaga strategiczna

strategia przeciwko konkurencji	strategia frontalnego ataku	strategia omijania konkurencji
strategia zaspokojenia potrzeb odbiorcy	strategia zdobycia rynku	strategia stworzenia nowego rynku

Źródło: [14, s. 78].

Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu atutów firmy do zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Wyraźnie ta opcja nakierowana jest na konsumentów, a nie przeciw konkurencji. Polega na kreowaniu takich produktów, których inni konkurenci jeszcze nie wyprodukowali.

Strategia omijania konkurencji polega na delikatnym, niemal niezauważalnym atakowaniu konkurencji. Firma może wejść do branży "bocznym wejściem" w sposób nie rzucający się w oczy, między innymi po to, aby osłabić czujność przeciwnika i nie dać mu poznać prawdziwych aspiracji. Firmy, które rozpoczynają stosować tę strategię, zaczynają swą ekspansję od rynków peryferyjnych.

Strategia tworzenia nowego rynku skupia się przede wszystkim na zaspokajaniu potrzeb klientów z równoczesnym wykorzystaniem innowacyjnej kombinacji wieku zasobów i umiejętności. W rzeczywistości oznacza to stworzenie zupełnie nowego typu rynku lub relacji firma-klient. Np. firma Amway całkowicie pomijająca promocję i reklamę w sprzedaży produktów. Jej produkty zbudowane wyłącznie z naturalnych komponentów zdobywają sobie wielu zwolenników. Również osobliwy sposób dystrybucji odróżnia tę firmę od przedsiębiorstw, działających według konwencjonalnych standardów.

Strategie wzrostu (wg H.I. Ansoffa).

Jednymi z najbardziej znanych koncepcji strategicznych, odnoszącymi się równocześnie do sposobu konkurowania na rynku jak i do powiększania udziału w nim, są strategie typu produkt/rynek sformułowane przez Igora Ansoffa, które dość szczegółowo zostały omówione w rozdziale pierwszym.W punkcie 1.2.8. omówiono je przede wszystkim w aspekcie rozwoju firmy. W szczególny sposób zwrócono uwagę na strategię dywersyfikacji, wnoszącą do zarządzania przedsiębiorstwem "nową jakość", ponieważ związana jest ze stosowaniem innowacji na różnej płaszczyźnie. W tym miejscu szerzej pragniemy omówić pozostałe strategie wynikające z macierzy H.I.. Ansoffa, zwane także strategiami ekspansji.

Typowe strategie typu produkt/rynek przedstawiają się następująco:

strategię penetracji rynku (market penetration),

strategię rozwoju rynku (market development),

strategię rozwoju produktu (product development),

strategię dywersyfikacji (diversification).

Strategia penetracji rynku oznacza skupienie się przedsiębiorstwa na dotychczas oferowanym produkcie na dotychczas obsługiwanych rynkach. Działania firmy koncentrują się na intensyfikacji marketingu, zwłaszcza w zakresie sprzedaży i promocji. Do najważniejszych działań należy zaliczyć:

bardziej intensywną dystrybucję (sprzedaż masowa, nowe kanały zbytu),

agresywną promocję (intensywnna reklama, konkursy, loterie, kupony, premie),

stosowanie konkurencyjnych cen (niższych od konkurentów),

zachęcenie obecnych klientów do zwiększania zakupów (np."jogurt to zdrowie i ekologia"),

przyciągnięcie nabywców konkurentów,

przyciągnięcie nowych nabywców nie kupujących produktów firmy, ani konkurencyjnych.

Strategia rozwoju rynku nastawiona jest na ekstensywny wzrost polegający na wejściu z dotychczas produkowanymi wyrobami na nowe rynki - zarówno w sensie geograficznym, jak i na nowe segmenty. Niekiedy , aby pozyskać nowe grupy nabywców dla obecnego na rynku produktu, trzeba zmienić sposób dotarcia z informacją do nowych klientów, w zależności od ich specyfiki. Dlatego zmianie może ulec sposób promocji produktu, inne hasła reklamowe, inna sfera odwołań. Niekiedy firmy wprowadzają drobne modyfikacje w produkcie, aby bardziej dostosować go do specyfiki nowego rynku. Wejście na nowy rynek zawsze wiąze się z podjęciem nowego ryzyka i niepewnością , czy produkt zostanie zaakceptowany przez nowych nabywców. Jednym ze sposobów promocji w reklamie dotychczasowego produktu na nowych rynkach jest tzw. poświadczanie, że produkt się sprawdził i że zaspokaja potrzeby (np. proszki do prania). Strategia rozwoju rynku wspierana jest procedurą segmentacji rynku, ułatwiającą opanowanie nowych segmentów. Niekiedy segmentacja rynku stanowi główną filozofię marketingową w związku z czym jest omówiona oddzielnie.

Strategia rozwoju produktu pozwala firmie na obsługiwanie dotychczasowego rynku zupełnie nowym produktem. Niekiedy firma oferuje mocno zmodyfikowany produkt dla stałych klientów. Taką strategię stosował przez długie lata Fiat, wypuszczając na rynek zmodyfikowane modele Fiata 126 i 125. Sensem wprowadzenia nowego produktu na rynek jest obrona własnego udziału w rynku w przypadku, gdy konkurenci wprowadzili już taki produkt na rynek. Innym celem może być chęć umożliwienia własnym klientom dokonywania szerszego wyboru.Przedsiębiorstwo, które ma silną markę ma większe szanse powodzenia tej strategii aniżeli firmy z małym doświadczeniem.

Strategia dywesyfikacji - patrz pkt. 1.2.8.

Strategie konkurowania z punktu widzenia traktowania innych przedsiębiorstw.

Każda firma bierze udział w swoistej grze rynkowej, będącej wypadkową sił wywierających wpływ na jej zachowanie. Strategia jest bardzo często próbą odpowiedzi na posunięcia konkurentów ale stosownie do własnych możliwości. W literaturze wymienia się następujące koncepcje zachowań względem konkurentów [17, s. 116]:

strategię walki,

strategię imitacji,

strategię kooperacji,

strategię luk rynkowych,

strategię wycofania się z rynku.

Strategia walki jest ofensywnym sposobem oddziaływania na rynek. Firma może zdecydowac się na walkę z konkurentami pod warunkiem, iż dysponuje silnymi atutami w postaci zasobów kadrowych, finansowych, rzeczowych i informacyjnych. Decyzja o przyjęciu koncepcji ofensywnej strategii walki musi zostać poprzedzona oceną atrakcyjności rynku, ponieważ rynek nie rokujący w dłuższej perspektywie nadziei na sukces mógłby narazić przedsiębiorstwo na straty. Strategia ta koresponduje z militarnym rozumieniem walki w związku z czym powinna odznaczać się specyficznymi cechami:

posiadanie jasno wytyczonego celu,

koncentracja działań,

elastyczność działań,

koordynacja,

bezpieczeństwo,

ofensywność,

zaskoczenie.

Niezbędnym warunkiem do podjęcia ofensywnej walki jest trafna ocena pozycji firmy na rynku.

Z punktu widzenia siły uderzeniowej, jaką dysponuje firma można wyróżnić kilka wariantów strategii walki:

walka totalna - polega na dążeniu przez konkurentów do zajęcia pozycji dominującej na rynku;

ograniczona walka - ma miejsce często w tych sektorach gospodarczych, które osiągnęły stan dojrzałości;

zdrowa rywalizacja - walka bez chęci wyniszczenia przeciwnika, charakterystyczna dla firm małych i średnich.

ciche współdziałanie - zbieżne działanie kilku firm mimo braku oficjalnego porozumienia. Często dotyczy oligopoli i związane jest z podziałem obszarów rynków docelowych.

porozumienie - firmy w sposób ukryty ustalają, że nie będą sobie nawzajem przeszkadzać.

Strategia imitacji przywoływana już tutaj może przybierać różne warianty:

strategię kreatywnej imitacji,

strategię wczesnej imitacji,

strategię elastycznej adaptacji,

strategię późnej imitacji,

strategię kooperacji.

Istota tej koncepcji zachowania względem konkurentów polega na ustawicznym ich naśladowaniu. Może ono dokonywać w rozmaitych obszarach, a zwłaszcza poprzez kopiowanie produktów, zmiany cen w ślad za liderem, wykorzystywanie podobnych kanałów dystrybucji. Jest z góry zaplanowanym tańszym sposobem utrzymywania udziału w rynku bez konieczności stosowania intensywnego marketingu.

Strategia kreatywnej imitacji wykorzystuje doświadczenia innowatora i pobudzonego przez niego popytu. Wymaga dużej elastyczności i substytucji czynników produkcji. Przedsiębiorstwo może dążyć do usprawnień rozwiązań tchnicznych wprowadzonych przez lidera.

Strategia wczesnej imitacji zmierza do możliwie wczesnego zaadoptowania przez naśladowcę produktów konkurencyjnych i włączenia ich do własnego programu asortymentowego. W rzeczywistości polega bardzo często na zakupie licencji i know-how albo na samodzielnym wytwarzaniu nowego produktu na podstawie wyrobu konkurenta.

Strategia elastycznej adaptacji polega na dostosowaniu jakości nowo wprowadzonego produktu do wymogów rynku docelowego.Stosowana jest w sytuacji wzrostu lub dojrzałości produktu, a korzyści związane z jej zastosowaniem dotyczą minimalizacji ryzyka tworzenia popytu na nowy produkt i rozpowszechniania innowacji. Wymaga ona elastycznego działania oraz możliwości adaptacji produktu i rozwiązań konstrukcyjnych, opracowanych przez kogoś innego. Innowacja jest adaptowana do potrzeb określonych segmentów rynku, stąd firma osiąga duży stopień specjalizacji, działając często na małą skalę.

Strategia późnej imitacji polega na na wprowadzeniu usprawnień do produktu, który znajduje się w fazie dojrzałości. Stosują ją przedsiębiorstwa o niskim kapitale, upatrujące swoją szansę w zaspokajaniu wąskich potrzeb na wymierającym rynku (np. współcześnie wytwarzanie przez małych producentów części zamiennych do Syrenki lub Trabanta). Warto też dodać, że imitacja może kojarzyć się z bazarowym imitowaniem wyrobów markowych, a więć etykietek, znaków towarowych, fasonów, opakowań itp. Działania takie są piętnowane przez prawo, gdyż są nielegalne.

Strategia kooperacji wynika z filozofii przyjętej w danej organizacji gospodarczej, uwzględniającej realną pozycję firmy na rynku i niekiedy zbyt małe zasoby, aby mogła samodzielnie liderować. Kooperacja odznacza się współpracą między firmami, celem której jest umocnienie ich pozycji na rynku i obrona przed pozostałą konkurencją. Wykorzystuje ona znany w zarządzaniu efekt synergii, a korzyści stąd płynące to m. in.: możliwość wejścia na nowe rynki, zwiększanie bazy zasobów produkcyjnych, zyskanie czasu, większy dostęp do informacji. Negatywnymi stronami tej formy zachowania wobec konkurentów jest ryzyko wystąpienia konfliktów, słaba koordynacja, zneutralizowanie własnej niezależności itp.

Strategia luk rynkowych stosowana jest przez te firmy, które nie chcą wycofać się z rynku, który rokuje jeszcze pewne szanse na sukces, ale nie dysponują odpowiednimi zasobami, aby konkurować z najsilniejszymi firmami w obszarze całego rynku. Dążą one do znalezienia luki rynkowej, gdzie konkurencja jest najmniejsza. Luką rynkową może być specyficzny produkt nieatrakcyjny dla potentatów produkujących seryjnie i wobec tego nieopłacalny ze względy na wysokie koszty i względnie niską sprzedaż.

Uwarunkowania wyboru poszczególnej strategii to przede wszystkim zasoby firmy, atrakcyjność rynku, na którą składają się m. in. liczba konkurentów, wiek produktu, wiek branży itp. Istnieje wiele modelowych propozycji, w jaki sposób dokonywać wyboru strategii po uprzedniej analizie rynku. Jest to przedmiotem zarówno zarządzania strategicznego jak i marketingowego. Poniższy rysunek przedstawia wybór strategii po uwzględnieniu dwóch zmiennych.

Rys. 3.8. Wybór strategii marketingowej a możliwość stworzenia przewagi konkurencyj - nej i jej utrzymania.

		możliwość stworzenia przewagi konkurencyjnej duża mała	przewagi konkuren- nej mała
możliwość utrzymania przewagi	duża	strstegia walki przez jakość strategia dyferencjacji strategia luk rynkowych	strategia walki cenowej strategia kooperacji
	mała	strategia szybkiego wykorzystywania pozycji na rynku	strategia imitacji strategia różnicowania

Źródło: [17, s. 141].

3.1.4. STRATEGIE ODZIAŁYWANIA NA NABYWCĘ

Strategia segmentacji rynku.

Obszar problemowy związany z generowaniem strategii segmentacji rynku obejmuje:

analizę zachowań konsumentów ( motywów wewnętrznych oraz percepcji; tj. zdolności reakcji na bodźce marketingowe);

analizę rynku pod kątem wyodrębnienia na nim poszczególnych segmentów;

targeting, tj. wybór rynku (segmentu) docelowego;

positioning,tj. proces pozycjonowania (plasowania) produktu w świadomości klientów i w obszarach dystrybucyjnych.

Segmentacja rynku jest w warunkach intensywnnej konkurencji świadomym dążeniem firmy do wydzielenia z rynku takiego obszaru, na którym firma z największym prawdopodobieństwem będzie mogła uzyskać przewagę konkurencyjną. Segmentacja rynku jest zarówno filozofią jak i metodą postępowania. Generalnie jej idea jest odwrotnością tzw. marketingu masowego, w którym produkt homogeniczny adresowany jest do rynku jako całości. Firmy respektujące filozofię segmentacji rynku wychodzą z założenia, iż ludzkie potrzeby są o wiele bardziej zróżnicowane niż to uwzględnia strategia produktu masowego. Ten sam produkt: masowy, niezróżnicowany, adresowany zarówno do bogatych jak i mniej zamożnych, kobiet i mężczyzn, chorych i zdrowych, dzieci i dorosłych może tylko częściowo zadowolić poszczególne grupy. W przypadku dóbr powszechnego użytku, takich jak chleb, masło, ser dysonanse w zróżnicowaniu produktów są mniej zauważalne, gdyż - jak twierdzi Abraham Maslow - potrzeby na poziomie elementarnym kształtują się mniej więcej jednakowo u wszystkich osobników. Dopiero po zaspokojeniu potrzeb pierwszego rzędu (egzystencjalnych i bezpieczeństwa) człowiek dąży do bardziej wszechstronnego rozwoju. Ujawniają się wówczas potrzeby wyższego rzędu takie jak chęć przynależności do określonej grupy społecznej, osiągnięcie odpowiedniego statusu życiowego, dążność do samorozwoju i samorealizacji. Można zatem powiedzieć, że potrzeby u pojedynczych osób zaczynają się różnicować dopiero po zaspokojeniu minimum potrzeb egzystencjalnych ( przy czym minimum to jest różne u różnych osób i zależy od przyjętej hierarchii wartości) . Fakt ten wywiera niebagatelny wpływ na kształtowanie oferty marketingowej. Z tego punktu widzenia produkt heterogeniczny ma szanse znalezienia nabywcy dopiero na etapie realizowania potrzeb wyższego rzędu. Nieodłącznie wiąże się to z jednym z najważniejszych czynników segmentacji rynku, a mianowicie poziomem dochodów konsumentów. Im wyższe dochody tym klienci odkrywają u siebie bardziej zróżnicowane potrzeby, a co za tym idzie są bardziej skłonni do zakupowania produktów zróżnicowanych. Byłoby oczywiście uproszczeniem sformułowanie tezy, iż produkty homogeniczne występują głównie na rynku dóbr codziennego użytku, gdyż i tutaj można obserwować konkurencję jakościową pomiędzy firmami. Przykładami są choćby różnorakie odmiany chleba, mniej lub bardziej ekologiczne, mniej lub bardziej zdrowe z różnymi dodatkami. Jednocześnie wraz ze wzrostem jakości i unikalności wzrasta cena, co równocześnie wyznacza określony segment nabywców: bardziej zamożnych i kierujących się względami zdrowotnymi.

Segmentacja rynku może dotyczyć rynku jako całości i być związana po prostu z nową odmianą produktu, bardziej zróżnicowaną lub też dotyczyć wydzielonego segmentu rynku, wąskiej grupy odbiorców, która zgłasza odmienne potrzeby i dla której oferuje się adekwatnie do tych potrzeb zróżnicowany produkt. Filozofia segmentacji rynku najczęściej jednak łączy się z ideą różnicowania produktów, stwarzania ich niepowtarzalnego wizerunku, unikalności, zastosowania. W znacznej większości owa odmienność i niepowtarzalność "kosztuje", co oznacza, że cena takiego produktu wzrasta. Dążeniem każdej jednak firmy w warunkach konkurencji intensywnej jest zdobycie przewagi monopolistycznej.

Strategia segmentacji rynku zmierza w swej istocie do dzielenia dużych, w miarę jednorodnych grup konsumenckich na jeszcze mniejsze rynki docelowe, charakteryzujące się odmienną specyfiką. Jest ona również sposobem na przezwyciężanie oporu konsumentów wobec zakupów. Przy czym warto zaznaczyć, że współcześnie nie miałaby ona szansy powodzenia bez jednoczesnej edukacji rynku. Bardzo istotnym instrumentem wspierającym strategię tę jest propaganda marketingowa zawarta zarówno w reklamie, promocji sprzedaży, public relations, publicity. Doniosłą rolę pełnią tutaj także instrumenty paramarketingowe jak np. periodyki i magazyny (adresowane do różnych segmentów rynku już wydzielonych: młodzieży, młodych dziewcząt, chłopców, do kobiet w średnim wieku itp.) ukazujące swoiste, niekonwencjonalne wzorce zachowań z życia sławnych gwiazd - np. ze świata muzyki, filmu, sportu. Bardzo ważną rolę pełni propagowanie zgodnie z hasłami równości i demokracji swoistej różnorodności kulturowej, ukazującej bogactwo postaw i filozofii życiowych, mającej wyraźnie swoje implikacje dla postaw konsumenckich. Współcześnie marketing jest pod silnym wpływem postmodernizmu, nurtu new age (mówi się już o naukowym new age), liberalizmu relatywistycznego akcentującego silny indywidualizm i niepowtarzalność osoby ludzkiej. Istotną rolę w propagowaniu wzorców nowych rynków (nieodłącznie związanych z nowymi stylami życia) pełnią media elektroniczne - radio i telewizja. Ukazywane tam audycje a zwłaszcza film jest doskonałym nośnikiem nowych wzorców prokonsumenckich. Wykorzystywany jest tutaj znany w zarządzaniu mechanim tzw. władzy odniesienia. Idąc tym torem rozumowania segmentacja rynku zmierza do wydzielenia coraz to mniejszych acz i zarazem bardziej zróżnicowanych rynków (segmentów), finałem czego - jak twierdzą niektórzy postmoderniści - będzie wygenerowanie pojedynczego klienta jako odrębnego rynku, skrajnie zindywidualizowanego. Niewątpliwie problem ten jest doskonałym tworzywem do dyskusji naukowej.

Strategia segmentacji rynku występuje obok - jak już powiedzieliśmy alternatywnych działań firmy na rynku. Biorąc pod uwagę cechy rynku rozumianego jako stopień zróżnicowania potrzeb jak i cechy produktu rozumianego jako stopień zróżnicowania pod względem jakości i wariantów występowania można wygenerować macierz strategiczną uwzgledniającą cztery strategie [9, s. 223]:

commodity (masowego produktu),

dyferencjacji,

segmentacji,

speciality (specjalna).

Strategia masowego produktu jest zbieżna ze strategią przywództwa kosztowego w skali całego rynku Cechą charakterystyczną jest tu produkt zestandaryzowany, jednakowy dla wszystkich segmentów rynku: ludzi młodych i starych, biednych i bogatych, zdrowych i chorych itp. Dzięki zabiegowi standaryzacji możliwa jest produkcja masowa, co przy dużym wolumenie pozwala na obniżenie kosztu jednostkowego a w ostateczności utrzymaniu niskich cen. Strategia ta sprzyja osiąganiu dużego udziału w rynku. Największe szanse powodzenia strategia ta posiada w trzech przypadkach:

kiedy produkt znajduje się w pierwszych fazach cyklu życia produktu (rynku), kiedy potrzeby nie są uświadomione i zróżnicowane, lub

kiedy konsumenci mają nieustabilizowane zaspokajanie potrzeb egzystencjalnych i miesz kaniowych, co łączy się z dochodami, lub

kiedy konsumenci nie przejawiają zróżnicowanych potrzeb ze względu na wyznawane wartości i filozofię życiową.

Strategia masowego produktu zamiennie określana jest jako marketingiem niezróżnicowanym, którego idea przedstawia się następująco:

marketing-mix 1 ------> rynek jako całość

Strategia dyferencjacji zmierza do wyróżnienia produktu spośród wielu znajdujących się na rynku, w tym produktów zestandaryzowanych. Podobnie jak w strategii commodity produkt adresowany jest do całości rynku. Firma szuka sposobu uczynienia własnej oferty niepowtarzalną. Czynnikami pozwalającymi na uzyskanie takiego efektu są m.in. lepsza jakość, promocja, zastosowanie, ekologia, usługa itp. Strategia ta pozwala na uzyskanie wyższej ceny w porównaniu z konkurencją. Ideę strategii dyferencjacji, określaną zamiennie jako marketing zróżnicowany, można przedstawić następująco (przy założeniu, że rynek składa się z pięciu segmentów):

marketing mix 1 -------> segment 1

marketing mix 2-------> segment 2

marketing mix 3 -------> segment 3

marketing mix 4 -------> segment 4

marketing mix 5 -------> segment 5

Strategia segmentacji rynku zmierza do oferowania zarówno produktu homogenicznego jak i heterogenicznego do wydzielonego segmentu rynku. Liczba nabywców jest tutaj ograniczona. Przykładem produktu zestandaryzowanego dla wydzielonego segmentu rynku są pieluszki "Pampers", występujące jako produkt masowy (również dystrybucja masowa, intensywna) adresowany do wydzielonego segmentu rynku, jakim są niemowlęta. Natomiast odmianą strategii segmentacji rynku jest strategia specjalna, polegająca na oferowaniu produktu zróżnicowanego dla bardzo wąskiego segmentu rynku. Przykładem stosowania takiej strategii są piluchomajtki firmy "Tena" - dla osób starszych, chorych. Nie jest to produkt masowy, ale zróżnicowany w stosunku do tradycyjnych pieluszek dla dzieci. Strategia segmentacji rynku ma szanse powodzeniia kiedy:

produkt znajduje się w fazie wzrostu i rynek jest wyedukowany w kierunku nowych potrzeb,

konsumenci mają ustabilizowane dochody i mogą zaspokajać bardziej zróżnicowane potrzeby,

konsumenci nie mają barier natury filozoficznej i w postaci wyznawanych wartości, aby kupować nowe wyroby.

Strategia specjalna określana jest w literaturze także jako marketing skoncentrowany, co można zapisać następująco:

segment 1

marketing mix ---------> segment 2

segment 3

segment 4

segment 5

Natomiast strategię segmentacji (w skali segmentu) można przedstawić następująco:

marketing mix -------> segment 1

segment 2

marketing mix -------> segment 3

segment 4

segment 5

Opisane powyżej sposoby podejścia do rynku przedstawia rys. 3.9:

Rys. 3. 9. Strategia segmentacji rynku a inne sposoby zachowania się firm na rynku.

produkt standardowy produkt zróżnicowany

rynek jednorodny (jako całość)	commodity	dyferencjacja
rynek zróżnicowany (segmenty rynku)	segmentacja	specjalna

Źródło: [9, s. 223].

Niektóre rodzaje strategii opartych na segmentacji rynku.

Istnieje wiele opcji strategicznych w ramach strategii segmentacji rynku. Wybór strategiczny zależy od czynników wewnętrznych, jak i czynników zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może "grać" na rynku jednym produktem, bądź całą rodziną produktów. Zmienne, które brane są pod uwagę przy konstruowaniu macierzy to ilość produktów oraz ilość segmentów rynku. Z tego punktu widzenia można wyróżnić przynajmniej pięć rodzajów strategii [6, s. 348]:

strategię koncentracji rynkowej i branżowej,

strategię specjalizacji branżowej,

strategię specjalizacji rynkowej,

strategię selektywnej specjalizacji rynkowo-branżowej,

strategię działania uniwersalnego.

Strategia koncentracji rynkowej polega na opanowaniu jednego segmentu rynkowego z jednym produktem. Jest odmianą marketingu skoncentrowanego, którą można zapisać następująco:

Rys. 3. 10. Strategia koncentracji rynkowej.

Źródło: [6, s. 348].

Z kolei strategię specjalizacji branżowej można przedstawić następująco:

Rys. 3. 11. Strategia specjalizacji branżowej.

Źródło: [6, s. 348].

Strategię selektywnej specjalizacji rynkowo-branżowej można przedstawić następująco:

Rys. 3. 13. Strategia selektywnej specjalizacji rynkowo-branżowej.

Źródło: [6, s. 348].

Strategię tzw. działania uniwersalnego, zorientowanego na wszystkie segmenty rynku można ukazać następująco:

Rys. 3.14. Strategia działania uniwersalnego.

Źródło: [6, s. 348].

Bibliografia:

[1.] Altkorn J., Podstawy marketingu, Kraków 1992.

[2.] Berkowitz E., Kerin R.,Hartley S.,Rudelius W.,Marketing, Illinois-Boston-Massachusetts- Sydney, 1994.

[3.] Bień W., Dobiegała-Korona B., Duczkowska-Piasecka M., Kasiewicz S., Pierścionek Z., Skuteczne Strategie, Warszawa 1997.

[4.] Castenov D., Nowy marketing w praktyce, Warszawa 1996.

[5.] Czubała A., Dystrybucja produktów, Warszawa 1996.

[6.] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, Warszawa 1993.

[7.] Hingston P., Wielka księga marketingu, Kraków 1992.

[8.] Iwankiewicz-Rak B., Kałążna-Drewińska U., Organizacja i technika handlu, Wrocław 1993.

[9.] Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe, Warszawa 1996.

[10.] Kotler P., Marketing, Warszawa 1994.

[11.] Mruk H., Strategia produktu, Warszawa 1994.

[12.] Niestrój R., Zarządzanie marketingiem, Kraków 1996.

[13.] Novotny I., Plan marketingowy, Warszawa 1993.

[14.] Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1997.

[15.] Penc J., Strategie zarządzania, Warszawa 1995.

[16.] Porter E.M., Strategia konkurencji, Warszawa 1994.

[17.] Sznajder A., Startegie marketingowe na rynku międzynarodowym, Warszawa 1995.

[18.] Sztucki T., Marketing, Warszawa 1994.