2.4. Ocena
i kontrola obszaru marketingu.
Marketing jako obszar działania przedsiębiorstwa jest jedną z najistotniejszych sfer, dla której sporządza się plany. W planach wytycza się przyszłe cele, które można ująć w wartościach liczbowych lub nie. Te cele, które zdecydowanie pozwalają się ująć we wskaźniki odpowiadają na pytanie, czy elementy lub instrumenty marketingu przynoszą pożądane efekty. Cele niemierzalne są trudniejsze do zmierzenia, ponieważ ich ocenę można ująć w sposób werbalny: albo cel został osiągnięty, albo nie.
Na gruncie teorii organizacji i zarządzania można mówić o kilku rodzajach ekonomiczności (efektywności) oraz skuteczności działania. Przytoczenie podstawowych wariantów wskaźników ekonomicznych dla kontroli jest ważne ze względu na ich późniejszą interpretację. Należy powiedzieć, że kontrola dotyczy przede wszystkim istniejącego planu marketingowego i w pewnym sensie trwa ona podczas całości realizacji planu. Plan marketingowy składa się zwykle z kilku segmentów przedstawionych w tabeli 2.4.1.
Tabela 2.4.1. Elementy planu marketingowego.
|
1. Streszczenie dla
kierownictwa. |
Stanowi krótki przegląd
proponowanego planu, przedstawiający kierownictwu jego zasadnicze założenia. |
|
2. Bieżąca sytuacja
marketingowa. |
Przedstawia podstawowe dane
dotyczące wyrobu, konkurencji, dystrybucji oraz otoczenia (makro) |
|
3. Analiza SWOT. |
Określa główne możliwości
(zagrożenia, szanse) oraz mocne i słabe strony, które mogą być wykorzystane
na rynku danego produktu. |
|
4. Cele. |
Określa cele, głównie w
odniesieniu do udziału w rynku (wielkości sprzedaży), zysków itp. |
|
5. Strategia
marketingowa. |
Wybór opcji strategicznych
między modelem Portera a Ansoffa i pokazanie narzędzi tej strategii. |
|
6. Plany operacyjne. |
CO zostanie wykonane? KTO
będzie nad tym pracował? KIEDY zostanie to wykonane? ILE będzie to kosztować? |
|
7. Prognoza rachunku
strat i zysków |
Przewidywane wydatki
finansowe na podstawie planu. |
|
8. Kontrola |
Przedstawia jak plan będzie
kontrolowany. |
Źródło: Kotler P.,
Marketing, Warszawa, 1994, s. 92.
Archetypem do oceny obszarów związanych z zarządzaniem i porównywaniem wyników są wskaźniki wypracowane na gruncie w teorii organizacji i zarządzania, a pierwowzorem każdego współczesnego planu marketingowego jest cykl działania zorganizowanego H. El Chateliera [por.21, s. 26], składający się z pięciu etapów (rys.2.4.1.). Warto tez w tym miejscu przypomnieć zasady formułowania celów:
q
Rozpoznanie potrzeb;
q
Wykonalny;
q
Precyzyjny i jasny;
q
Określenie warunków potrzebnych do realizacji celu;
q
Ustalenie kryterium oceny działania (skutków) - np.
wskaźnik.
q
Przedział czasowy osiągnięcia celu.
q
Zaakceptowany przez realizatorów.
q
W przypadku realizacji wiązki celów uszeregowanie ich
według ważności i sprawdzenie, czy nie są sprzeczne ze sobą.
Kontrola i ocena marketingu jest współcześnie o wiele bardziej złożona aniżeli to było jeszcze kilka, czy kilkanaście lat temu. Dynamiczny rozwój metod kontroli finansowej i kosztowej wchodzącej w skład funkcjonowania rachunkowości wywarł silną presję na menedżerów wszystkich szczebli na zainteresowanie się efektywnością marketingu. Przykładowo ustalenie jak mają się koszty ponoszone na reklamę, promocję w stosunku do przyszłych zysków.
Olbrzymią barierą jest fakt nieumiejętności zmierzenia skutków ponoszonych nakładów. Trzeba pamiętać, że w marketingu po drugiej stronie firmy stoi, a raczej przepływa nie pieniądz, ale człowiek nazwany przewrotnie klientem, który wydatkuje swoje oszczędności na zakup potrzebnych mu produktów. I nigdy w takich przypadkach do końca nie można stwierdzić, czy o zakupie produktu danej firmy zdecydowały nakłady poniesione na reklamę w mediach, czy też kaprys dnia samego kupującego, jako efekt odreagowania na frustrację i stresy, czy też faktyczna potrzeba posiadania tego produktu. Złożoność czynników wpływających na zachowanie konsumentów powoduje automatycznie zamglenie czystości obrazu skuteczności, czy też efektywności stosowanych instrumentów marketingowych.
Rys. 2.4.1. Cykl działania zorganizowanego a
kontrola i realizacja celów.
Źródło: Opracowanie własne.
Przedmiotem zainteresowania autora w niniejszym rozdziale jest problematyka ujęta w ostatnim etapie cyklu działania zorganizowanego, mianowicie kontrola w obszarze marketingu. Nim zostaną omówione bardziej praktyczne ujęcia badania efektywności w poszczególnych przekrojach zostaną podane uniwersalne wskaźniki pomiaru efektywności wypracowane na gruncie nauki o zarządzaniu.
2.4.1. Kryteria oceny skutków działań (sprawności działania) – uniwersalne wskaźniki pomiaru efektywności.
Tabela 2.4.2. Uniwersalne wskaźniki oceny efektywności
działania.
|
Tzw. właściwe: |
Moralno-etyczne,
estetyczne etc. |
|
Utylitarne (praktyczne): |
|
|
è
skuteczność |
Wyraża stopień osiągnięcia celu. Działanie może
osiągnąć wszystkie postawione cele, albo tylko częściowo. Skuteczność progowa
wyznacza minimum osiągnięcia celu, przy którym działanie oceniane jest jako
skuteczne. Stopień osiągnięcia celu leżący poniżej progu skuteczności
świadczy, że działanie było nieskuteczne lub przeciwskuteczne. |
|
è
korzystność |
Wyraża się wzorem Wu – K > 0, gdzie Wu
to ogół skutków oceniony pozytywnie, nazywany wynikiem użytecznym, a K to
ogół skutków oceniony negatywnie i oznacza koszt działania. Jeżeli różnica
między wynikiem użytecznym a kosztem działania jest większa od zera, to
działanie jest korzystne. Jeżeli różnica ta jest mniejsza od zera, to
działanie jest niekorzystne. |
|
è
ekonomiczność |
Wyraża stosunek wyniku użytecznego do kosztów
działania. Działanie jest ekonomiczne, jeśli: Jeśli
stosunek ten jest mniejszy od zera – działanie jest nieekonomiczne. W
ekonomii powyższy wskaźnik jest prototypem wszystkich wskaźników efektywności
działania. |
|
è
warianty ekonomiczności |
Ê oszczędność – polega na
zmniejszaniu kosztów przy utrzymaniu stałego wyniku użytecznego:
Ë wydajność – polega na
dążeniu do wzrostu wyniku użytecznego przy stałych kosztach: Ì jednoczesny wzrost wyników
i kosztów: Í jednoczesny wzrost wyników
i zmniejszenie kosztów |
.
Źródło:
Opracowanie własne.
Przytoczone tu mierniki oceny efektywności działania w przedsiębiorstwie są dorobkiem nauki o zarządzaniu, w większości klasycznej szkoły zarządzania, a w literaturze polskiej opisywane były przez J. Zieleniewskiego, T. Pszczołowskiego, S. Sterca i innych.
2.4.2. Obszary
podlegające ocenie.
W zasadzie każdy z obszarów, który jest oceniany winien najpierw być ujęty w planie i o ile to możliwe powinny być dla niego wyznaczone cele w postaci wskaźników efektywnościowych. Marketing jest dziedziną przenikającą w dużej mierze pozostałe funkcje przedsiębiorstwa: personel, finanse, logistyka i handel, produkcja. W związku z powyższym jest niezwykle trudne zdefiniowanie dla każdego z tych subobszarów systemu wskaźników określających efektywność działań. Marketing posiłkuje się w celu sprawowania kontroli zarówno badaniami marketinogwymi (weryfikacja celów niemierzalnych np. gusta i preferencje klientów), grupą metod i technik związanych z określaniem pozycji marki w przestrzeni rynkowej pod względem cech wyróżniających produkt spośród produktów konkurencyjnych (pozycjonowanie), a także metodami zaczerpniętymi z zarządzania strategicznego w celu monitorowania i oceny zmian w otoczeniu , jak również weryfikacji własnych założeń i celów strategicznych takich jak między innymi: misja, przyszłe rynki, udziały w rynku, spodziewany wzrost obrotów. Do rozwiązywania tych problemów i dokonywania ocen w zakresie strategii najczęściej stosuje się metody analizy wielowymiarowej, takie jak benchmarking, wielopoziomowa analiza SWOT, analiza SPACE i inne.
Dendryt (rys. 2.4.2) pokazuje obszary marketingu w rozumieniu zarówno przedmiotowych zainteresowań w obszarze marketingu, jak i czynnościowych, a więc działań poszczególnych grup pracowników w celu realizowania założeń strategii marketingowej. Przyjęcie samej strategii wyznacza określone działania do wykonania.
1. Marketing jako obszar działalności firmy.
1.1. Istota (rdzeń)
1.1.1. Produkt
1.1.1.1. Cechy fizyczne
1.1.1.2. Cechy funkcjonalne
1.1.1.3. Rozwiązania techniczne
1.1.2. Produkt rzeczywisty
1.1.2.1. Jakość
1.1.2.2. Opakowanie
1.1.2.2.1. Projekt graficzny
1.1.2.2.2. Kolor
1.1.2.2.3. forma
1.1.2.2.4. kształt
1.1.2.2.5. materiał
1.1.2.2.6. wielkość
1.1.2.2.7. informacje
1.1.2.2.7.1.nazwa produktu
1.1.2.2.7.2.gatunek
1.1.2.2.7.3.wielkość jednostki
opakowania
1.1.2.2.7.4.cena detaliczna
1.1.2.2.7.5.znak towaru
1.1.2.3. styl
1.1.2.4. obsługa
1.1.2.5. marka
1.1.2.5.1. nazwa
1.1.2.5.2. etykieta
1.1.2.5.3. znak towaru
1.1.2.5.4. rodzaje
1.1.2.5.4.1.indywidualna
1.1.2.5.4.2.rodzinna
1.1.2.5.4.3.łączona
1.1.2.5.4.4.rozszerzona
1.1.3. Produkt poszerzony
(dodatkowe korzyści)
1.1.3.1. dostarczenie
1.1.3.2. montaż
1.1.3.3. gwarancja, rękojmia
1.1.3.4. serwis
1.1.3.5. części zapasowe
1.1.3.6. konserwacja
1.1.4. cykl życia
1.1.4.1. wprowadzenie
1.1.4.2. wzrost
1.1.4.3. dojrzałość
1.1.4.4. schyłek
1.2. Cena
1.2.1. cena detaliczna
1.2.2. cena hurtowa
1.2.3. potrącenia
1.2.4. rabaty
1.2.4.1. funkcjonalny
1.2.4.1.1. ryczałtowo
1.2.4.1.2. skonto
1.2.4.2. ilościowy
1.2.4.2.1. obrotu
1.2.4.2.2. jednorazowego zamówienia
1.2.4.2.3. transakcji
1.2.4.3. czasowy
1.2.4.3.1. przy wprowadzaniu produkcji
1.2.4.3.2. sezonowy
1.2.4.3.3. końcowy sprzedaży
1.2.5. termin płatności
1.2.6. metody ceny
1.2.6.1. penetracyjne
1.2.6.2. skimming
1.2.6.3. zorientowanie na koszty
1.2.6.4. zorientowanie na konkurencję
1.2.6.5. zorientowanie na klienta
1.3. Promocja
1.3.1. reklama
1.3.1.1. drukowane ogłoszenia
1.3.1.2. TV, radio (lokalne, krajowe)
1.3.1.3. katalogi
1.3.1.4. wkładki gazetowe
1.3.1.5. broszury
1.3.1.6. ulotki
1.3.1.7. przewodniki
1.3.1.8. tablice (out door)
1.3.1.9. symbole, znaki
1.3.1.10.
audiowizualne
1.3.1.11.
poczta
1.3.1.12.
książka
telefoniczna
1.3.1.13.
roczniki
1.3.1.14.
kino
1.3.1.15.
nadruki
na koszulkach
1.3.2. promocja sprzedaży
1.3.2.1. premie
1.3.2.2. nagrody
1.3.2.3. kupony
1.3.2.4. upominki
1.3.2.5. bezpłatne próbki towarów
1.3.2.6. „dni otwarte”
1.3.2.7. rabaty
1.3.2.8. wystawy
1.3.2.9. znaczki handlowe
1.3.3. sprzedaż osobista
1.3.3.1. door – to – door
1.3.3.2. tea
and caffe routes
1.3.3.3. targi
1.3.3.4. spotkania
1.3.3.5. domowa sprzedaż
1.3.3.6. telemarketing
1.3.4. publicity
1.3.4.1. meldunki prasowe
1.3.4.2. konferencje prasowe
1.3.4.3. seminaria
1.3.4.4. roczne raporty
1.3.5. public
relations
1.3.5.1. sponsoring
1.3.5.2. obiady
1.3.5.3. festyny, festiwale
1.3.5.4. sport
1.4. dystrybucja
1.4.1. kanały
1.4.1.1. konwencjonalne
1.4.1.1.1. bezpośrednie
1.4.1.1.2. pośrednie
1.4.1.2. zintegrowane pionowo
1.4.1.2.1. kontraktowe
1.4.1.2.2. korporacyjne
1.4.1.2.3. administrowane
1.4.2. logistyka
1.4.2.1. transport
1.4.2.2. magazynowanie
1.4.2.3. zapasy
1.4.2.4. informacje
1.4.2.5. zamówienia
1.4.2.6. system zarządzania
operacyjnego
1.4.2.6.1. JIT
(just-in-time)
1.4.2.6.2. STS
(ship-to-stock)
1.4.2.6.3. SPC (statistical process control)
1.4.2.6.4. TTM
(time-to-market)
1.4.2.6.5. standaryzacja
1.4.2.6.5.1.dokumentów
1.4.2.6.5.2.metod
1.4.2.6.5.3.symboli, definicji
1.4.2.6.5.4.rozmiarów fizycznych
1.4.3. segmentacja rynku
1.4.3.1. sprzedaż masowa (strategia commodity)
1.4.3.2. produkt zróżnicowany
(dyferencja produktu)
1.4.3.3. rynek skoncentrowany
Rys.
2.4.2. Obszar marketingu podlegający funkcjom zarządzania.
Źródło:
R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, Koncepcje, metody, Wrocław 1998.
Każdy z przytoczonych tu obszarów marketingu powinien być ujęty w planie, a następnie dla każdego z nich należałoby porównywać osiągnięte wyniki z postawionymi wcześniej celami.
Reasumując trzeba powiedzieć, że zakres kontroli marketingowej obejmuje:
è
badanie efektywności finansowej w zależności od nakładów
è
badanie wskaźników związanych z działalnością rynkową
è
efektywność oferty w zależności od preferencji klientów
è
audyt strategii i zachowań względem konkurencji
è audyt (monitoring) prognoz
sektorowych
Rys. 2.4.3.Zakres kontroli marketingowej.
Źródło: Opracowanie własne.
Tabela 2.4.3. Wyznaczanie efektywności w kontroli
marketingowej.
|
KONTROLA MARKETINGOWA |
Kontrola kosztów marketingu |
Kontrola wyników finansowych marketingu
(rentowności) |
Ocena wskaźników efektywności (nakłady do wyników) |
Kontrola koncepcji i strategii |
|
poziom strategiczny |
Suma
kosztów strategii marketingowej oraz koszty operacyjne (globalnie) |
Rentowność, zysk, płynność finansowa, centra
zysku, |
|
Udział w rynku, ekspansja, sprzedaż, wzrost |
|
poziom taktyczny |
Koszty na jednostkę produktu, reklamy, pracownika
itp. |
Zysk, rentowność na jednostkę produktu, na region
geograficzny , rentowność klienta |
Wydajność sprzedawców, Efektywność mediów komunikacyjnych, Dochód na jednego pracownika |
Metody portfelowe, analizy SWOT, SPACE,
benchmarking, Audyt marketingowy |
|
Poziom operacyjny |
Źródło: Opracowanie własne.
2.4.3. Ocena
i kontrola marketingowych celów strategicznych.
2.4.3.1. Udział
w rynku (market share)
To z grupy strategicznych celów marketingowych jeden z najważniejszych wskaźników. Wyrażony jest on stosunkiem własnego obrotu do sumy obrotów w całym sektorze osiągniętych przez konkurentów. W macierzy BCG posłużono się relatywnym udziałem w rynku liczonym udziałem własnego przedsiębiorstwa w stosunku do udziału największego konkurenta. Pierwsze spojrzenie na udział w rynku daje globalny obraz pozycji zajmowanej w branży pod względem sprzedaży. Drugi wariant wyznacza dystans miedzy dwoma bezpośrednimi konkurentami. Udział w rynku mierzony sprzedażą można wyrażać zarówno w jednostkach fizycznych (sztuki, metry itp.), albo w jednostkach finansowych, co częściej się spotyka. Udział w rynku jest zatem miernikiem siły przedsiębiorstwa. Duży udział zapewnia w dłuższym okresie czasu stabilizację i możliwość poświęcenia więcej uwagi na realizację celów jakościowo-modernizacyjnych, a nie tylko tych odnoszących się do przetrwania firmy na rynku. Udział w rynku można wyrazić wzorem:
, gdzie
Ur - udział w rynku danej firmy
Sw - sprzedaż własna
Ss -sprzedaż w całym sektorze
W sytuacjach kiedy firma nie
dysponuje pełnymi danymi na temat wielkości obrotów w sektorze, może posłużyć
się wskaźnikiem relatywnego udziału w rynku (relative market share):
, gdzie
Rur – relatywny udział w rynku
danej firmy
Sw – sprzedaż własna
Snk –sprzedaż największego konkurenta
Pochodnym
wskaźnikiem jest udział w obsługiwanym segmencie rynkowym (served
market share):
, gdzie
Us
– udział
przedsiębiorstwa w obsługiwanym segmencie
Sw
– sprzedaż
własna
Ss – ogólna sprzedaż w segmencie
Firma stosująca strategię specjalisty rynkowego, zaspokajająca wysublimowane potrzeby niewielkiej grupy klientów nie musi być zainteresowana powiększaniem swego udziału w skali całego sektora. Możliwe przyczyny utraty udziału w rynku:
è
gorsza jakość produktów
è
napływ nowych konkurentów
è
produkty substytucyjne
è
agresywna reklama ze strony konkurencji
2.4.3.2. Wielkość
sprzedaży
To kolejny wskaźnik w marketingu strategicznym służący do weryfikacji osiągnięć przedsiębiorstwa. Niezgodność wyników z założonym planem może sugerować zmiany na samym rynku, albo niedociągnięcia w sferze organizacyjnej. Sprzedaż mierzy się liczbą sprzedanych sztuk, albo wielkością osiągniętego obrotu w jednostkach pieniężnych. Przyczyny spadku sprzedaży są takie same lub mocno zbliżone jak przy ocenie udziału w rynku. Wielkość sprzedaży jest wyjściowym parametrem do ustalenia przyszłego udziału w rynku a także wielkość zysku.
2.4.3.3. Zysk
Jest kategorią służącą do oceny opłacalności produkcji, rentowności całego przedsiębiorstwa, a także jego poszczególnych fragmentów. Nim podamy system wskaźników finansowych należy wspomnieć o bardzo istotnej rzeczy dotyczacej kontroli, a mianowicie identyfikacji, a następnie organizacji centrów zysku (profit center organization). Zorganizowanie firmy według miejsc powstawania zysku jest uzależnione od funkcjonowania wiarygodnego systemu sprawozdawczego, co jest częścią rachunkowości. Niemniej krótkoterminowy rachunek wyników powinien być rozdzielony co najmniej na grupy produktów, co umożliwia stosunkowo dokładne obliczenie przychodu ze sprzedaży oraz kosztów zmiennych i stałych.[36, s. 99]. Istotą organizacji centrów zysku jest stworzenie wydziałów rozliczanych odrębnie przy kalkulacji zysków. Wydziały takie można stworzyć przyjmując następujące kryteria [36, s. 99]:
§
grupy produktów
§
obszary sprzedaży
§
grupy klientów
§ kanały dystrybucji
Każde centrum należy traktować jako oddzielny wydział i musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania kosztów i przychodów ze sprzedaży. Miarą efektywności kierownika centrum zysku są wygospodarowane marże pokrycia kosztów. Do czynników wpływajacych na wysokość zysku należą:
·
koszty własne
·
ceny i marże
·
rozmiary sprzedaży z uwzględnieniem asortymentu
·
jakość produkcji
·
czynniki pozaoperacyjne wpływajace na zysk bilansowy
Wśród wskaźników stosowanych do oceny finansowej opartych zalicza się:
·
rentowność
·
płynność środków obrotowych (aktywność)
· wzrost (obrotów, zysku, udziału w rynku)
Rentowność kapitału własnego (ROE –return on equity) – pokazuje, jaki dochód został osiągnięty z zainwestowanego kapitału własnego.jest to ważna informacja dla procentowych właścicieli firmy:
Rentowność kapitału całkowitego (ROA – return on assets) – oznacza jaki dochód firma uzyskała z zaangażowania całego majątku (kapitału):
Rentowność obrotów-sprzedaży - (ROS – return on sales) – określa marżę zysku (profit margin). Oznacza jakie efekty firma osiągnęła w stosunku do zrealizowanego obrotu ze sprzedaży:
Możliwości zwiększenia rentowności obrotu tkwią przede wszystkim w analizie zysku i podjęciu decyzji, czy można przy niezmienionym obrocie podwyższyć zysk. Inną możliwością jest podwyższenie rentowności obrotu jest utrzymanie zysku na dotychczasowym poziomie, ale przy niższych obrotach (patrz kryteria oceny skutków działań p. 2.4.1.). Wreszcie drogą do zwiększenia rentowności jest obniżanie kosztów działalności.
Rentowność inwestycji (ROI – return on investment)- jest to całkowita rentowność kapitału. Oznacza jakie efekty firma osiągnęła w stosunku do obrotu i kapitału całkowitego:
Wskaźnik rentowności inwestycji jest złożony, a różnica między rentownością kapitału całkowitego a ROI polega jedynie na tym, że przy obliczaniu ROI wielkość obrotu (sprzedaży) pojawia się zarówno w mianowniku, jak i liczniku. ROI znajduje się pod wpływem dwóch ważnych czynników, wyrażonych we wskaźnikach liczbowych. Z marketingowego punktu widzenia dużą rolę odgrywa sprzedaż (obrót), który pojawia się w obu wskaźnikach. Oba zaś te wskaźniki niekoniecznie muszą rozwijać się jednakowo, gdyż jest możliwe , że przy spadku rentowności obrotu z roku na rokj obrót kapitału nie ulega zmianie, a nawet może się zmniejszyć.[36, s.231].
Dla głębszej analizy wskaźnika ROI posłużono się matrycą wskaźników efektywności zademonstrowaną przez Hilmara J. Vollmutha, co pokazano na rysunku 2.4.4. Schemat taki pozwala zidentyfikować, że ROI jest najważniejszym w hierarchii firmy wskaźnikiem oceny efektywności jego funkcjonowania. Cel w postaci ROI można rozpisać w hierarchiczną całość celów firmy poprzez cele pośrednie aż do celów pojedynczych – niepodzielnych. Doświadczenia menedżerskie w polsce i w Europie zachodniej pokazują, że ROI sprawia wiele problemów w interpretacji. Graficzne przedstawienie systemu wskaźników efektywnościowych ma umożliwić symulację scenariuszy na przykładzie zmieniających się wartości pojedynczych wskaźników.
Rys. 2.4.4. System wskaźników oceny efektywności w
przedsiębiorstwie.
Źródło:
Vollmuth H.J., Controlling – planowanie, kontrola, zarządzanie,
Warszawa, 1993, s. 242-243.
, gdzie
.
) na sprzedaż własnego przedsiębiorstwa (
). W miejsce parametru p (cena), można wstawić
inną zmienną zwiazaną np. z wydatkami na reklamę, dystrybucję lub inną
działalność przedsiębiorstwa 
.
